看到DALONG兄所谈对诺华不得不说，额也有一种不吐不快的感觉！
在诺华的几年，感觉变的真是快！从人员变动到政策变动到组织变动，变变变，倒是应了某软件公司总裁的一句话，在诺华唯一不变的就是变化！
诺华最大的变革是从结果导向的管理向过程管理的变革。以前，可以说诺华的销售是靠一支很强的销售队伍来支持的，但这个“强”应该是指销售队伍中的每个单兵。诺华以前的销售队伍组织是适合单兵作战的。产品细分之前诺华的销售指标几乎是每人每年不会低于一百万，某区域完成的好就会加人分市场，由一个人变为两个人，指标也会由100万变为200万，诺华的底薪据我所知在行业内一直是比较低的水平，所以每个人只有努力完成指标来挣钱，而且费用灵活，使个人反映速度快，自主性强，这是诺华在中国每年以20％以上的速度发展的原动力。这样做得好处显而易见，但不利之处也影响很大。比如
1、 诺华是分产品起奖的，造成的后果就是产品发展不平衡，诺华划分产品线后，这个问题得到很好的解决，这可以算是最成功的一次变革了。
2、 由于培训跟不上，造成代表的做法各异，甚至有些地区出现按盒兑费的违规操作。
3、 地区经理参差不齐，有的尽职尽责，而有的养尊处优，反正代表得完成任务，一两个不完成也没关系，换人呗，又不影响自己挣钱！
4、 对代表来说公司政策解释权在地区经理，地区经理水平差异比较大，使政策的传达脱节、不到位。有些地区经理“原则”俩字常挂嘴边，但让他解释一哈原则，他却说一些不知所云的话来。
5、 公司对市场控制力差，对代表依赖性强。
6、 公司形象在各地居然有很大不同。
7、 团队建设差，公司文化在团队影响力小，使团队的战斗力不足。等等
一点一点变容易反复。所以，诺华要大变！
但是变化时，是让员工跟在*股后头跑呢？还是让员工来响应和推动这场变革呢？诺华怎么做的？
雷声大，雨来的也急！公司高层在深思熟虑后，新政策终于落地。
新政策的整体思想是将管理制度化，销售队伍从高层领导到底层代表职责明确，各司其职，建立井井有条的组织和秩序。由好的过程管理来得到好的结果。以前有人具体贴过。
公司先是管理营不断给大区经理、地区经理培训，灌述。而到具体代表了，却又恢复以前老做法，地区经理回去培训代表。肯定不会想到有些地区经理就走走过场算了。
而新政策的第一条居然是将销售费用控制从医药代表手中放回到地区经理层面来管理，公司初衷是正确的，但忽略了监督机制、地区经理的品质问题，必然会产生腐败！
代表失去费用的灵活性，必会牵制于地区经理，而花费过多经理来摆平内部客户（估计必外部客户还难）。
团队的带头人——地区经理的位置显得尤为重要，但诺华的地区经理的的确确参差不齐，有些东西在头脑中已经根深蒂固，甚至是通过培训难以改变的，比如土皇帝作风（大家不要笑啊，的确有）。
管理中由上而下的传达还算顺利，但是缺乏反馈机制，终会孳生官僚作风！
诺华代表的职责执行得到了监督，可地区经理谁来监督？公司高层要求地区经理60％时间随代表协访，几个做到了？
其实我觉得管理还是人的问题，公司制度允许的情况下，多一些人性化，每个代表的确需要挣钱，但更需要公司重视他的感情，还有头脑！
建设好每一个团队，才是公司新政策的目的吧！
漫漫长路，愿诺华一路走好！
本人水平较低，认识有限，希望各位拍砖！
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