目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因是合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。
由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现。良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系。
第一步：组建多功能工作组
医药企业应该组建一支由企业各个重要部门诸如销售、市场、制造、财务和物流成员组成的多功能工作组。值得注意的是，工作组里必须有一个或者一个以上的成员是直接向ＣＥＯ汇报工作情况的；这部分成员也必须是在他们所负责的部门有决定权的人。ＣＥＯ给予的权利和强大的支持是十分重要的。
同时，这个计划必须不断更换的主管，或者在一个支持将现有的物流环节全部或部分外购的拥护者的监督下进行。工作组也应该聘请外部顾问，或寻求外部顾问的援助，从而使得物流外购更加容易和顺利。聘请的外部顾问最好是交通运输和物流外购方面的专家，他们应该在物流外购方面有广泛的经验，并且能提出尖锐的问题同时也能带来一些超越企业自身文化的独特见解。顾问们通常都被看作物流外购的拥护者，同时也是这个过程的指导。
第二步：制定挑选准则
在选择医药供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾。需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配或类似的发展战略。
对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。按照传统做法，第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。当挑选过程变得越来越精确，其他的标准诸如：财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程中扮演着重要的角色。挑选的准则必须准确地反映出企业的目标和目的。标准同时也成为企业的REP request forpropsal，也就是计划要求的基线。分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。手段通常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地，当主要的挑选准则制定好了以后，每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。
第三步：建立候选人名单
一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单。候选人应该拥有相似的商业优势，候选人通常都被专业机构、企业厂商和顾客确认，同时也在同行业的出版物和因特网上得到认同。
通常工作组都可以从那些曾经使用过或正在使用第三方物流的专业的同行方面获得一些忠告。有些企业甚至于向同行业内的竞争对手询问有能力的相关第三方物流供应商。同行的回应往往是积极的，而且大多数企业会在一定范围内分享他们的实例。另外，还要考察你的供应商候选人在其他什么行业里面也被称为专家。因为大多数第三方物流供应商都只精于一个非常狭窄的范围，许多物流合作都因为第三方物流供应商无法达成他们所保证的在这个特定行业里面的专业素质而终告失败。寻找一些有长期客户合作关系，和有持续改良记录的供应商。
第四步：复查供应商资格
复查和评定最后入围的供应商们财务稳定性、策略的吻合性、管理哲学以及企业文化方面的资料，因为你需要一个在财务上有能力发展，并且在新的技术和方案方面有投资能力的第三方物流供应商。
复查候选人的真实能力，通常一个综合的解决方案需要你的第三方物流供应商拥有一个开发良好的信息资讯架构。当心那些发展过快的供应商，通常他们会因为业务拓展过快而无暇顾及所有客户，从而造成对客户服务的疏忽。常常从供应商手中获得参考，找出哪些方案起作用，哪些没有。查明当问题出现的时候供应商是怎么处理的，你很有可能又一次从你的竞争对手那边得到真诚的评估。
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ＲＥＰ（计划要求）的体裁应该充满创意，并且你应该搜寻那些正在发展一些能够满足你企业目前和未来需求的供应商。
第五步：明确列举服务要求
许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书；供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等。需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。
第六步：规范义务与责任
一旦工作组完成了对供应商的最后选择，就应该草拟一份合同协议书。基于最近的一份调查，只有45%的企业在它们与第三方物流供应商的合同中阐明双方关系。
目前，解决企业与第三方供应商最常用的方法是调解和仲裁，所以双方应该确实地了解这方面的程序。如果要让调解或仲裁变得可行，那么不管结果如何，双方都应该接受最终的结果。外购计划日益加剧的复杂性是导致计划崩溃的主要原因。当企业寻找降低成本和增加服务的途径时，它们会要求第三方供应商放弃双方最初说明的方案，转而执行一些更加圆滑的手段。这时，第三方供应商为了更好地满足企业要求，他们可能会反对一些他们无法达成的目标，或他们无法提供的服务承诺。
所以，当企业要与供应商进入长期合作关系时，应在合同中简单明了地阐述双方的义务和责任。双方不止要明白这些义务和责任，还要详细地记录下每个细节。
第七步：沟通解决潜在问题
需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，应与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。
建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。
导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，矛盾和冲突是业务本身产生的，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的。
