11家分店，1.5亿收入，一个行业内连锁局限不大的公司，怎样做到行业收入局限最高？
11年，3座都市，11家分店。
这是瑞尔齿科首创人邹其芳当草创业时无法想像的一个成果。沃顿商学院卒业的邹其芳最初的打算便是将瑞尔齿科做成一个“有局限，能够孕育产生局限效应的医疗连锁机构”。
牙科诊地址美国有上百年的历史，但美国至今并没有连锁牙科诊所这样的商业模式。在美国，牙科诊所都开在社区，为医生私人悉数。美国人就医邃密柔美临近的服务，对付医院他们不喜欢连锁，感受那不会提供好的服务，就像在美国餐馆连锁只有卖快餐的麦当劳和肯德基一样。
中国缺乏美国的这些传统，牙科诊所反而有了连锁的机遇，但牙科诊所的标准化却并非易事。“不是存心放慢的，没预推断的是变化医生干事方法必要的时间远远赶过预期。”邹其芳称，在创业之前，他没想到这个行业的标准化会这么难。
经由最初几年的盲目扩张后，邹其芳将更多精力投在了牙医的作育上。此刻，只有11家分店的瑞尔齿科已经成为海内收入局限最大的高端牙科诊所。2009年，瑞尔齿科的营销靠近1.5亿元，收入增速一向贯串毗邻每年40%以上。
邹其芳称，瑞尔齿科仍旧没有完全办理标准化的题目，“终究这个行业是人与人打交道的行业”。
找到好牙医
1999年在北京国际大厦开了第一家牙科诊所后，邹其芳经验过初始6个月惨然策划的年光，最艰巨时他乃至被迫减少了诊所面积，自己跑到写字楼四周倾销营业。他还介入一些中美商会和高端俱乐部的勾当来倾销自己的诊所。
“留门生圈子，海归圈子，这是我们打仗对照多的。另有外资企业圈子，另有那种高等的外交人群圈子，这些我们也是下了很大时光。”邹其芳说。
但他很快发明倾销并不是这一行的重点。“这一行不是需求的题目，而是供应的题目。纵然到此刻，瑞尔齿科的患者流量每年也就5万多人，均匀到一个诊所5000人。在北京找5000人，太轻易了，何必在这上面比力呢。”
2001年，邹其芳拿到一笔300多万美金的投资后，下半年就在深圳开了一家店，到了2002年，他更是一口气在北京和上海共开了4家店。开深圳店的时辰，他还能把北京作育出的成熟医生派已往肩负负责营业负责人，但到了一年4家店时，他只能姑且从社会招聘医生来负责营业。这时，他发明有点难以节制服务质量了。
中国的医生所接管的教诲是“治病救人”，这使得他们不那么在乎病人的感应熏染。而牙科服务是一种选择性斲丧，牙医必需了解到医疗是一项服务。“牙科医疗服务同其他服务性行业差别，要是客户有一次过错劲，那么就不会有下一次了。”邹其芳说。
2003年的非典让瑞尔齿科的营业且则障碍下来。邹其芳抉择且则遏制局限扩张，办理人的题目。他首先想变化的是医生和护士的立场，让他们了解到自己面对的是“客户”，而不是纯挚的“患者”。在创业之初，邹其芳就坚持牙科医生把顾主视为客户。医生必要关注的不只是疗效，还要赐顾帮衬治疗历程中客户的情感。
“头几年，我大部分时间都是在跟医生的交换中渡过的。”邹其芳称，当时白日的时间根基上都和医生、护士在一路，看到一件工作就会引申到服务品格上来。从怎么递咭片、怎么先容自己，到怎么和顾主交换，邹其芳一直讲述这些技能出身的医生怎么做好服务。
但厥后邹其芳发明，有经历的医生立场上改变难度很是大，他们已经形成了很多思想定势。最关键的是，每个人私家都来自差此外单位，在治疗技能上的风俗也不尽不异，这就成为下一步奉行营业标准化的阻截。“社会招聘那是没有任何操作独霸的工作，你把握不了。”
2005年起头，邹其芳采纳了一个颇为冒险的办理步伐—直接招聘并作育门生。但从门生做起最大的危害在于作育周期较长（邹其芳称作育一个成熟的牙科医生至少必要五年时间），而且作育出来的牙医是否能留住也是题目。当时邹其芳权衡之后感受没有其它步伐，便起头到海内较好的医学院招聘硕士和博士卒业生，自己作育牙科医生。
为了吸引卒业生，邹其芳开出了颇为诱人的前提：6000元以上的薪水和一年的带薪进修培训。新人主要的题目是营业经历缺乏，邹其芳授与了“晨会”轨制加以增补。天天上午，瑞尔齿科的每家店面城市一一交换昨日病例。新人会和有经历的医生一路，举办谈判并形成一个完备的诊疗成果。
从2005年起头，每年城市有10多个卒业生来到瑞尔齿科，此刻这批新人在整个瑞尔100多人的医生队伍里占到了1/3，而且大部分人留了下来。
而在一直的谈判和碰撞中，一些标准化的营业>>流程和相干操纵也起头徐徐形成。治疗服务的很多细节都被严厉节制和量化。比如打麻药时，多永劫间注射用完有着仔细的规定；在患者求助的时辰，护士应该握住患者的手，以转移患者的注意力。
邹其芳想用团队的力气去提供更多增值服务，经由过程医疗电子档案打点体系打点百万患者的口腔档案。牙科治疗规模内里分很多专科，一个牙科患者必要差此外专科才华完成整个的治疗。而传统可收费的项目无非是洗牙、种植牙以及正畸等，这使得一家小诊所不成能具备很多的专科医生，大医院的专科又分得出格细，各科之间又没有什么往来，而瑞尔悉数的病例都可以共享和谈判。
口碑与速率的平衡
审慎的扩张给瑞尔齿科带来的是不错的口碑。邹其芳称，此刻瑞尔齿科70%的新顾主来自于口碑举荐，顾主均匀每年3到4次主动复诊。“11家店能做出品牌效应来，在海外不成想象。但在海内的话，瑞尔齿科也许是已经有必然门槛了。”一位关注医疗投资的危害投资人士暗示。
与海外牙科诊所多半开在社区差别，从1999年在北京国际大厦的第一家店起头，瑞尔齿科的店全数开在写字楼和商业区。“这个不是我抉择的，是斲丧者抉择的。你得靠近服务器材，写字楼不只便利，也有必然的私密性。”邹其芳说。
他要求负责开店的职员弄傍友户的真正需求。在上海和深圳，瑞尔齿科的店就开在大的购物中内心，但它们有个合营点便是既是购物中央又有写字楼。根据邹其芳的理解?理睬，牙科服务并不是纯挚的医疗服务，它不是病而是保养，是一种有选择性的斲丧，这就要求瑞尔齿科选址在一个环境安宁的处所。
投资瑞尔齿科前，凯鹏华盈基金合资人周炜和他的团队也考查了这个规模的其他诊所，他们发明瑞尔齿科的最大优势在于，它虽然店面数量不久不多，可是单店局限大，像个小型医院，能让人孕育产生信赖感，而其它连锁都是诊所。
5月份拿到凯鹏华盈和启明投资的2000万美元投资之后，邹其芳宣布揭晓将在5年内将店面增进到50家。但这对瑞尔齿科来说生怕是一个极大的挑衅，资金从来就不是这家公司扩张的瓶颈。邹其芳称，投资一个诊所的用度加起来仅在500万人民币摆布。
从现金流上剖析，这家公司都是现款结帐，根基上不存在应收帐款，是以资金周转率很是高。“主若是由于中国牙科方面还没有保险，没有保险就没有应收。我们从来不赊账。”邹其芳评释说。
和其它行业不一样的是，牙科诊所无法经由过程并购的方法扩张。2006年，瑞尔齿科收购了上海一个高端牙科诊所，有三家店，但厥后发明对对方的相识并不深切，而且对他们的团队干事方法也不认同。“主若是感受他们的医生干事方法不够严谨，技能层面达不到我们的要求，他们反而感受我们的类型过于严厉。厥后一直辞退，人根基都走了。3家店我们关了2家。”邹其芳说。
对付瑞尔齿科来说，独一的扩张路子生怕照样一连之前作育新人的模式。邹其芳以为瑞尔齿科已往5年已经堆集了一批称职的牙医，可以起头加速扩张局限。“我们此刻已经有了堆集，每年都可以作育出来新的牙医。”但邹其芳也夸大“作育人是不能快速复制的”。
邹其芳乃至和新的投资方签订了“10+3”的投资模式，休止给公司带来太大扩张压力。所谓“10+3”即投资方10年内不退出，10年后的3年内可以根据双方协商的价值退出。
为了接下来的扩张，瑞尔齿科已经起头主动启示整体客户。2003年，瑞尔齿科有了第一个整体客户美国大使馆。从此也延续有招商银行这样的大客户，但此前并不为客户来历发愁的瑞尔齿科并没有主动启示整体客户。
纵然此前贯串毗邻了迟缓的扩张速率，瑞尔齿科实际上还没有做到完全的标准化。“对很多标准的形成，着实我也是摸着石头过河，是永劫间的，成熟一个，就形成一个。我们此刻每年都有一个主任级其它会，会上有脑子风暴，该做什么，不该做什么，细节都是在这个会上谈判出来的。”邹其芳说。
根据邹其芳的打算，瑞尔齿科接下来会将分手在三地的11家店做体系整合，成立一套ERP体系。瑞尔齿科此刻的体系照样以每个诊所单个的为主，自力核算，“要是将来的店越来越多，打点效用本身便是一笔很大的本钱。”（作者： 陈旭 龚鸿燕）
