在我国，联盟算得上是新生事物，联系紧凑、特色鲜明的联盟符合我国药情、国情，符合医药竞争发展趋势，也切中医药企业需求，成为热点并非偶然。当然，这应该是在管理科学、运作规范的前提下。联盟是个好东西，但好东西一窝蜂而上演变为“热”的时候，往往需要我们沉着冷静，认真对待，慎重选择。
如何做联盟
联盟是个好东西，但好东西一窝蜂而上演变为“热”的时候，往往需要我们沉着冷静，认真对待，慎重选择；联盟组织者应沉下心来，少一些浮躁，多一些务实，“锦上添花”与“雪中送炭”并重，多做一些对会员有益、对行业有利的事情。
在我国，联盟算得上是新生事物，联系紧凑、特色鲜明的联盟符合我国药情、国情，符合医药竞争发展趋势，也切中医药企业需求，成为热点并非偶然。当然，这应该是在管理科学、运作规范的前提下。否则，只能是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。各类联盟欲有所作为，应做好以下几方面的工作：
首先，打造核心竞争力是第一要务。贵在志同道合，勿贪大求全。联盟规模越大越好？显然不是。良莠不齐的相当一部分会员并不能带来多大的业务量、影响力，相反可能影响联盟的凝聚力、执行力和效率。联盟应根据自身定位和发展计划，明确联盟者的基本条件，这有助于提高联盟的控制力，延长生命力。不同联盟有不同的目标，其竞争力也各有不同。譬如药店采购联盟重在管理输出、深度培训、高毛利品种以及规模采购，那么就应结合会员情况及自身特点，找准定位，研究制定发展规划及发展计划，落实措施，扎实推进。
其次，莫蹚雷区。联盟应该在国家及行业法律法规、市场经济法则下规范运作，不能越政策底线，不能钻法规空子，更不能以联盟为幌子行垄断经营之实。这是联盟生存的前提。
此外，立足实际，夯实基础。联盟之效，在降低成本、提高效益与竞争力，其中会员的效益能否提升是联盟成功的“试金石”。但凡目前发展较好的联盟，在这方面多有独到之处。如特格尔重点推介经营的贴牌产品平均毛利率高达70%，会员大多赢利持续增加，多家医药联盟在限量报价、市场维护方面也有所获益。有了利益，联盟就有了吸引力，走上持续良性发展道路。
中国联盟的劣根性
各式联盟存在的共性问题大抵有五个方面，联盟并非铁板一块的完美样板。：一是鱼龙混杂，良莠不齐。加入联盟的门槛低，会员在理念、管理、品牌、形象等方面水平不一，业务量、品种、需求等往往存在较大差异。二是急功近利。联盟会员中，有把联盟看成最后一根“稻草”的“唯联盟派”，有持“不入白不入”想法的“跟风派”，更多的是“唯利益派”。此派彼派的首要目的，是希冀入盟后企业效益短期内能有大幅度提升，这显然是不可能的。三是各打各的算盘。联盟是一个利益复杂体，各方有不同的利益诉求，能否求同存异、达成共同目标显然不是说说就行的。四是控制力不强，联而不盟。部分联盟对会员的控制力、约束性不强，要不了多久就名存实亡。五是共苦而不能同甘。这是中国人的劣根性，也是中国式结盟的通病。
一段时间蛰伏之后，医药行业各类联盟又如过江之鲫层出不穷。先前，抗生素等医药生产企业以品种为媒介结盟，或协调产量提价保价，或研究形势拟定对策，效果不错，但因有操纵市场或垄断价格之虑，各联盟大多是做多言少，大部分处于潜行状态。
经营维艰时对联盟尤为渴求，彼此间戮力同心共患难；待环境好转却慢慢滋生罅隙，最终劳燕分飞。眼下，各类药店联盟却纷纷声势浩大地高姿态亮相，除PTO、特格尔等老牌联盟外，联盟阵容中又多了金百合、百合通、福生堂等新面孔。寻找组织，加入联盟，寻求依靠，一时成为趋势和潮流。在热闹火爆的“联盟热”背后，我们还应保持一份冷静的思考，并做出慎重的选择。
“双排扣”联盟模式
国内目前通行的做法是，一个企业在“单排扣”产品经营成功后，通过自身积累进入资本市场实现“单排扣”的资本经营，然后才开始实施“双排扣”战略，其特点是企业自身做大蛋糕，周期长，资源少，风险大，因此，能进入资本市场实施“双排扣”战略的企业极少，对于广大的中小企业而言，进入资本市场是遥远不可及的远景。为控制药品的配送权，争夺新医改的蛋糕份额，各地医药联盟相继抱团产生，一时此起彼伏、风起云涌。热闹之余，笔者作了冷思考：中国医药联盟的新选择，或许就是“双排扣”模式。“双排扣”战略的内涵是产品经营与资本经营的双轮驱动，缺一不可。
“单排扣”联盟的产品经营与“单排扣”联盟的资本经营的关系是：“单排扣”产品经营特点是稳定性差，联盟是脆弱的，整合力度不够，一致的行动力差，但若有合适品种纽带其见效快；而“单排扣”联盟资本经营的特点是稳定性强，一致的行动力强，对资本经营的人才要求高，若无“单排扣”联盟产品经营支持，其可持续性发展差。而“双排扣”却属于快速放大资源，通过产品和资本纽带，取得规模效益，不用辛苦做大自身蛋糕，通过整合资源，组合蛋糕，重新分配蛋糕的类型，其特点是周期短，见效快，资源多，风险小，使得本无法进入资本市场的中小企业有进入的可能。
“双排扣”战略的竞争力在于其结合了二者优势互补。对产品联盟而言，联盟内的成员企业可共享产品股份化，公司交叉持股，融资多元化，地区联盟通过对接换股可实现全国性高稳定性的网络覆盖，实现生产效益与资本效益双赢；对于融资联盟，联盟内的成员企业可共享产品要素，在生产和销售领域形成规模化，支持资本市场的溢价，实现产品效益和资本效益的双赢。
典型模式——产品联盟
产品联盟是以服务于医疗机构、零售药店和上游生产厂家的以产品为纽带，通过规模化销售获得对商业公司竞争力进而取得对上下游话语权的非营利组织。产品联盟存在的问题与困惑：入选联盟的企业一定要有利他心态，联盟选择的品种要匹配联盟内企业的业态和资源，这是保障联盟凝聚力的要素，也是目前所缺乏的，而缺乏股权纽带的产品联盟也相对脆弱，稳定性不强。
产品联盟形成的内外部条件：A、内部条件：单个药企获取产品代理权和配送权的成本大，产品的销售网络覆盖面小，销售量不能满足上游药厂的要求。B、外部条件：以生产厂家挂网采购的新模式取代了以往经营公司挂网采购的旧模式；二票制的推出；配送权的限定。
非典型模式——融资联盟
中国医药行业整合的大趋势已定，所剩的只是时间问题，如何争取时间，以联盟的形式抱团做大。纵观全国各地的联盟、论坛、俱乐部，不论全国范围还是区域范围，均有不同的优缺点，若按照产品与资本类别划分，除了产品联盟外，还有一个就是融资联盟模式。
融资联盟是在特定条件下产生的一个松散性联盟，通过金融机构、担保公司和中小企业三方对接，对中小企业提供资金支持。其中，非股权融资联盟是短期融资手段，股权性融资联盟为长期融资手段，对企业发展起到积极的促进作用。
融资联盟存在的问题和困惑：由于行业的整合者要求涉足金融和医药两个行业，对金融和医药都有深刻的认识，这种稀缺性导致融资联盟偏向于短期的非股权融资，对企业长期发展缺乏足够的支持；在企业发展的不同阶段，要求企业的重点倾向于不同的领域。而融资和医药两个领域，要求双手都要抓，两个都要硬，对行业的整合者要求偏高，若不能审时夺势，就会出现要么重视资本经营，忽视了生产经营；要么重视生产经营，忽视了资本的局面，失去了叠加效应。
融资联盟形成的内外部条件：A、内部条件:医药行业的刚性需求和高毛利特点比其他行业具备高成长性和优势，相对其他行业，药品的研发、推广周期较长，其行业特点决定了其对资金的需求；B、外部条件：医改政策的不明朗，药品招投标规则的变化，定价机制的改变，基本药物目录和医保目录的调整，配送权的争夺，要求医药企业通过做大，提高竞争力，获取上下游的话语权。
医药营销在单个企业竞争的环境下，竞争很强，对于企业的压力也很大，但是如果加入联盟，就可以减小竞争的压力，降低风险，从而获得稳定的效益。
