医药行业经历的痛想必在这里不用赘述了.如此萧条的现状，但又有着如此美好的前景，只能说医药行业都在等待着走出这段调整期。 那么如何走出这段调整期？笔者在医药行业里研发、市场和销售三个领域里也都有了一些经验和体会，对医药行业的关注和思考。
医药行业经历的痛想必在这里不用赘述了.如此萧条的现状，但又有着如此美好的前景，只能说医药行业都在等待着走出这段调整期。
那么如何走出这段调整期？笔者在医药行业里研发、市场和销售三个领域里也都有了一些经验和体会，对医药行业的关注和思考也使自己对如何走出这个困局也有一些自己的话要说。我也在对4C理论的学习中领略和引发了一些自己的思考。我也想将4C理论中强调的顾客需求和双向互动沟通的重要性宏观的运用于我们整个的经营方略中。
4C理论是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出的，是以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素:即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）.它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，产品必须满足顾客需求，同时降低顾客的购买成本，产品和服务在研发时就要充分考虑客户的购买力，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。而我今天要提到的顾客不在仅仅是单纯的终端消费者，也可能是互相依存关系的医药链条中的研发、生产、销售三个主体；而4C理论也不在仅仅用于销售完全可以在整个医药产业的经营中得以实施。
1、 紧抓医药产业的哑铃型两端, 即产品和服务在研发时就要充分考虑客户（Consumer）的需要和购买力（Cost）
在当前医院进药难，国家打击商业贿赂、严格的反洗钱法的控制下，我们有必要重新重视产品的创新性和学术价值的重要性；另外新形势下，我们采用何种有效地打动终端的营销模式，也是我们迫在眉睫需要研究的。所以这个以研发促进品种更新换代，以销售促进终端市场发展的哑铃型的两端也就有被重新研究和重视的必要了。另外医药研发的创新性成果或者说即将拿到文号的一些所谓大产品又与市场终端的掌控息息相关。只有既熟悉产品的终端网络的需求又懂得产品的创造和研发，能够抓住产品学术价值进行创新性推广才能真正的做大做强。例如：世界大部分500强企业中的大部分，包括微软均是以不断创新研发出新的拳头产品赢得市场空间并巩固自己的市场地位的。辉瑞等巨型跨国药企更是轻易的以一个创新的拳头产品赢得少则5亿多则数十亿、上百亿美元的市场的。这是大势所趋。
但2007年，中国企业在经过2005-2006年的阵痛之后，该怎样解决产品开发的源头问题呢？难！自己研发，资金？周期？都很难控制，风险的不可预期性更是使厂家投资决策难上加难。选择和研发企业合作？2006年底滞留在药监局的批件成千上万件，其中研发公司的就有不少。有人大声疾呼，请他们放行？可真正内行的声音有多强？哪些批件能放出来，总不能听研发公司的一家之言吧？那么该怎样投资？中国的新药之路，是趋势，但怎样评价一个真正有实力的研发公司，并能放心与之合作呢？笔者在研发行业多年的工作经验，略有心得，但依然不能百分之百保证。因为处于变局之中，因为企业自身也在发展变化，哪些企业生命力更长久？哪两家企业更适合联姻，决不是一两句话能够说清楚的。
无论如何，走创新之路是当前医药营销所能选择的必由之路，而创新的前提是产品和服务在研发时就要充分考虑客户（Consumer）的需要和购买力（Cost）。结合自己产品的特点以及渠道优势进行创造性的推广活动，不能不说是在当前形式下企业迅速做大的一种好的选择。比如今年以来双跨品种的增多就是创新推广的一种趋势，将自己临床上使用多年，反应良好，又适合OTC推广的品种筛选出来，进行有效的广告宣传和促销手段相结合，就可以使老品种放新光彩，重新做大做强也不是没有可能的。
2、 与药品制造企业紧密合作，即整个产业链条的充分有效的沟通（Communication）
本来在产业链条中哑铃型的结构发展趋势已经不可避免，但由于大型生产企业为了生存的极力争取，在政策的制定上还是产生了一定的影响。今天的所谓挂网或其他模式，都是一些有利于生产厂家直接和消费终端直接交易的手段。我们医药营销人员很难在这两个强势的对话体中产生影响力。所以还是采取紧密双赢合作的思路更为稳妥。这也是所谓的强强联合。工业企业为了自己的生存发展，不断完善终端网络建设或与各种当地商业紧密合作，已告别了仅仅依靠代理商扩展市场的阶段。特别是象哈药、上药、广药这种产、销、研一体的大型制药企业越来越谋求与医院终端的紧密合作，这本来也是一种正常的市场化趋势，但由于多年来地方保护主义，计划经济不可避免的烙印使这条路到今天还要借助各种试点的政策推进。当然即使这样，医药营销人员特别是熟悉当地经营环境的营销人才、公司、网络依然会在这种大趋势下大有作为。
单以浙江一地的市场来分析：杭州、温州、台州、宁波、绍兴等地就各有自己不同的特有的商业环境，医院规模、人员素质、招投标机制以及当地的人文环境就各有不同，各有千秋。一个所谓的大型企业想以自己的模式和人员完全理顺并且在这里吃到最大的蛋糕是几乎不可能的，而要真正的做好全国这个大市场，就更是要借助熟悉各地商业环境的营销人才搭建理顺网络才能走得更好。反之，在这个大趋势下，专业的营销人才也只有借助有实力的厂家平台才可能走得更长久，更顺利。这两者是互相需要的，只有建立在良好和有效的沟通的基础上，整个产业链条才能更有生机。
3、 抓紧终端建设，找准适合企业自身发展的思路
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说到底，无论是大型的工业还是商业企业在市场经济的发展轨迹上要想做强做大，还是取决于对终端消费者的把握上。为什么跨国企业能发展到今天，发展到这样的规模？舍得在研发在终端建设上的投入才是根本。有了良好的终端渠道，也就解决了顾客购买过程中的便利性（Convenience）的问题。每个大型的跨国企业都在当地网络了大批的高素质人才，在相当充裕的资金调配下，迅速占领终端市场，笼络住终端消费者的心。当然这些巨无霸也有他们的不足，毕竟中国有中国的国情，他们转身慢、动作慢，而我们如果借鉴学习了他们的经验，迅速捕捉市场机会，紧密联系终端，适当进行投入，把握企业自身特色，肯定是有机会的。其实终端没有我们想象的那么复杂当然也决不简单，国内的一些企业已经在这方面迈出了一大步。
同时在研发和销售上都做好，难，但将二者进行很好的结合，确实是可行的。我们可以看到有些国内企业已经积累几十个甚至上百个品种，而且自己保留进行销售的品种都在市场上取得了不俗的成绩；比如江苏恒瑞最早是在研发领域闯出了名气，而且现在也保持着领先的地位，但他们已经在肿瘤药等品种的销售领域取得了不俗的成绩；有的企业在销售上取得了很强的优势后，积极与研发实力强的单位合作建立自己的研发平台，被联想收购的南京先声药业就是在这方面吸引了投资方的，而我所知道的一些上海企业也在这方面做的很好；这些企业都是国内目前比较有发展潜力和后劲的企业他们的明天也会更好。
