在未来竞争中，只有各方面都出色的品牌企业，才具有基业长青的能力，才能长久地立于不败之地。但现在，单靠某一点优势就能取得长期领先的时代已经过去了。进入市场经济以来，我国医药企业之间的竞争经历了多个阶段，每个阶段都有其鲜明的竞争特点。发展到今天，已经从产品竞争阶段进入到企业品牌竞争和运营竞争阶段。在过去的竞争阶段中，只要抓住了某一关键竞争要素，就能在竞争中领先一步。
优质管理出优异成绩
在医药商业领域，有一大批商业公司都是从最初的小作坊发展成今天规模数亿或数十亿的大型医药公司，很多医药公司的领导者们一边暗自欣慰企业的壮大一边渐渐感到力不从心，一系列的管理问题浮出水面，比如经营成本急剧攀升不知从何控制、管理制度不断完善却依然不断出现意外事件、很难找到称职的中层管理者、员工工作效率低下却抱怨良多等等，让管理者焦头烂额。一个管理科学、规范的企业上下齐心协力在市场上拼搏，与对手迅速拉开距离，管理不畅则会带来一系列的不良反应，大量的事实终于令越来越多的企业领导者意识到管理的重要性，他们试图通过EMBA班、总裁班等途径补修管理课程，因此，商业公司管理水平和管理能力亦成为商业竞争较量的新领域。
于是有些老板想到寻找职业经理人操盘管理，然而职业经理人操盘的成功案例不多，大部分以失败告终，失败的原因通常是两种，要么是职业经理人在深入了解企业之后发现商业内部人际关系错综复杂、困难重重，便失去耐心弃企业而去；要么是职业经理人虽然心怀大志但是所带来的管理与企业格格不入不能相容，严重地水土不服导致越管越乱败来阵来，最后，职业经理人又为企业老板制造出了新的管理难题。
整合优势资源快速提升市场地位
有效地整合自己的工业资源、资金、地政等资源，并且成功地将其它的竞争对手转化成为盟友，在商业的竞争中胜出，这就是资源整合的魅力所在。不少案例都能说明通过高明的资源整合可形成商业的综合实力。价格战对于商业来说，当然是刻骨铭心，因为我国的任何一家商业公司都曾经面临过价格战的困扰。在价格战的颠峰时期，国内某区域的价格战要用“登峰造极”来形容，最高的商业返利达10%，同时衍生价格体系混乱、商品流向不明、市场监控体系遭到破坏，更直接导致一部分二级经销商处于倒闭、转型以及被购并的境地，终于大家意识到价格战的结果是两败俱伤。
随着医药商业对资金、服务、管理、资源整合等模块的重视，价格战这种有百害而无一利的不正当竞争形式或将淡出商业的发展史，这也意味着医药商业在集约化发展的同时，医药商业的内总综合实力也处于快速提升阶段，他们将会秉承国家对医药流通行业的期望规范有序地健康发展。虽然综合实力包含了资金实力，但是资金实力却并不等同于综合实力。
在我国医药商业的发展初期，大部分商业都会通过占压工业货款等形式帮助商业的资金周转，在资金匮乏的前提下，虽然商业会丧失一部分话语权，并损失一定的利益，但是商业公司也因为可周转资金的增多而获得更快速的发展。然而在现阶段，一些资金实力强、自身拥有终端网络，同时也俱备综合实力的商业早就摒弃了这一做法，精明的商业公司对一些有潜力的品种实行预付款的形式，有些单批次主流品种预付款可高达几千万，如此下来商业的采购成本随之大幅下降，返利政策也当然会更多优惠。
营销资源竞争保障药企活力
有好产品就是好企业的阶段是产品短缺时代，主要在计划经济时期和市场经济的启蒙期。在这个阶段，产品短缺、计划生产、计划采购是主要特点。只要企业拥有好的产品，就不用担心销售问题，甚至企业毫无营销概念也照样能快速发展。当产品供给逐步改善后，企业发现只有好产品是不够的，必须配合以好的营销手段，只有抢占市场才能脱颖而出。于是，处方药最有效的办法就是开学术会议，先是在城市开大型学术会议，再到医院开，再到科室开，辅以学术资料和专业医药代表的讲解。在这一领域，以外企为代表的杨森、葛兰素史克、辉瑞等一路畅通，斩获多多。OTC营销则以大打广告为主，而且越是高端媒体，效果就越好，在前期，不用现在的分销、促销等手段，产品就已经卖断了货。像杨森的达克宁、中美史克的康泰克、贵州神奇的脚癣一次净、成都恩威的洁尔阴洗液等，空中轰炸加上让利政策就全都搞定。保健品营销则是打的人海战术，实现城市包围农村的无缝覆盖，各种促销手段齐上阵，电视、报纸、标语立体轰炸，好不热闹。以三株为代表的保健品企业也在营销上取得了巨大成功。
同时，随着市场经济的深入，当外资药企的营销手段大显其能时，国内药企在销售手段上又增加了一个办法——“挂金”。这个办法实在是厉害，没用多久就席卷了整个医药市场，成了很多药企的主要销售手段。一时间，让许多不愿意这样操作的企业也不得不就范，这正是所谓有“无形的手”在控制着。企业对此叫苦不迭，但又无可奈何：你不遵守这样的潜规则，就没有竞争力，哪怕产品还不错。这段时期的市场秩序最混乱，给医药市场的正规发展带来了极坏的影响，后果也最严重。“挂金”的做法形成了医药市场独特的利益链循环，要打破这个利益链，就要有补偿机制，就得重新建立利益平衡体系。就在这时，社保、基本药物目录、OTC目录、招标采购等一系列政策出台了，企业只有获得相关的通行证才能跨过竞争的门槛。在这个阶段，哪些企业最先适应政策和形势的要求，哪些企业就发展得快。
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但是，因为这是特殊时期，如果只是停留在政策的变化上，而不重视产品研发和品牌的建立，在市场逐步规范、监管不断加强的情况下，单纯靠“政策”的企业一定首先受到生存单纯的挑战，这种企业也不会有长久的生命力。
当企业拥有好的机制，产品具有竞争力，营销策略正确时，就需要用最快的效率去参与竞争，抓住发展中的机遇，比竞争对手更快地完成经营活动，并且及时调整、纠正执行中存在的问题。好的运营管理体系能够保障企业战略和营销战略的顺利实施。大的企业不一定能够战胜小企业，行动快的企业却一定能够战胜行动慢的企业。因此，只要提高效率，快速行动起来，就能够比慢的企业获得更多的机会，就能为企业的改革与创新赢得时间。
中国企业要想从平庸走向优秀，进而从优秀走向卓越，就必须“直面这一‘残酷’的现实”，对自己的竞争力状况作一次全面的“体检”或批判，把每一块短板加长加厚，使之逐步成为具有持久国际竞争力的坚不可摧的巨桶。如果我们不能实事求是地勇敢面对这一事实，那么我们就不可能作出提升企业竞争力的一系列正确的决策，也不可能在提升企业竞争力的过程中采取正确的行动。
因此，未来医药产业的竞争绝不再是简单的产品竞争，或是营销竞争，市场竞争的主体是企业，而且是具有综合竞争能力和独特竞争优势的好企业，差的企业将会退出历史舞台，只有好企业才能发展壮大。作为今天的中小型医药企业，应该确立把企业打造成好企业的战略，即使今天在某些方面有一些差距，但不要改变决心和方向。应该多一些时间思考离好企业还有多远，哪些方面还存在差距，首先应该做什么。只有这样，才不至于落伍于时代。
