对于医药生产厂商，没有任何理由忽视渠道价值链上的经销大户。对企业来说，“无大不稳，无小不活”，大客户就是企业市场的根基。对于经销大户，应包括行使渠道分销职能的经销商大客户，他们主要是面向终端药店及院内销售，以及医药生产厂商直供的终端商大客户，诸如大型医药卖场、大型医疗机构等等。然而，这些经销大户往往是带刺的玫瑰，并不好伺候，管严了会跑，管松了会乱，管软了会反。并且，砍了有损失，不砍有麻烦，将就有隐患。可以说，如何拴住经销大户成为众多医药生产厂商的一块心病。
医药生产厂商为从源头上解决企业与经销大户之间的矛盾，必须彻底扭转以短期利益为核心的交易营销关系，将其转变为长期价值共享为核心的伙伴营销关系。经销大户越具规模与潜力，医药厂商越是要与他们走得近。伙伴营销的本质是战略性价值协同，或者说厂商价值一体化，通过为经销大户提供有价值的解决方案来改善与提升其经营能力与竞争优势，进而帮助其获得更大的成功。伙伴营销追求三大营销目标：持续营销、深度营销与忠诚营销。不强调眼前的交易规模，更重视长远的合作价值。实际上，医药生产厂商与经销大户互为客户，能否长期维系与挽留的关键是“长期价值”，而不是合同、保证金、促销支持、市场补贴等要素，因为这些因素的作用十分有限。
对于伙伴关系，可分为战略级别合作伙伴关系和战术级别合作伙伴关系。不过，伙伴营销强调的是全面战略性合作伙伴，这是医药企业营销所要追求的最高境界（见表1）。
医药生产厂商开展伙伴营销是有条件的，即价值彼此认同，包括企业价值认同、社会价值认同、市场价值认同。在此基础上，医药生产厂商可以通过“五步”操作来实现伙伴营销方略，实现企业与经销大户和谐共荣的目的：
[第一步]对接——价值战略协同
医药生产厂商要从经销大户那里获得什么？不外乎三点：其一，发现经销大户的真实价值需求，以寻找营销工作的真正方向与着力点；其二，获得经销大户的下游渠道资源，通过掌控经销商户获得可驾驭的客户资产；其三，借势于经销大户的市场影响力，提升品牌与扩大市场。对于第一点，其实是医药生产厂商所要解决的首要问题，否则必然难于长期与经销大户共舞。只有真正发现客户价值，才能有的放矢地进行价值创造、提供与交付，才能形成真正的价值协同。实现厂商价值一体化，即通过价值化战略实现“三对接”：市场战略对接、渠道模式对接、营销计划对接，这是消除生产厂商与经销商矛盾的根本。这就需要医药生产厂商由过去做保姆（代替经销商做市场）或做教练（指导经销商做市场）转变为顾问（全面规划并提升改善经销商经营）。当然，这需要让经销大户看到更大的希望，认识到价值战略协同的意义，这就寄托于医药生产厂商的解决方案了。
[第二步]过界——组织渗透融合
任何营销目标的实现都离不开组织保障。开展伙伴营销，需要医药生产厂商把组织边界模糊化，打破与经销商固有的组织界限，开展跨边界合作，做到“你中有我，我中有你”，变“互分你我”为“不分你我”。这主要可以分为两种情况：第一种是医药生产厂商后向嵌入，嵌入到经销商组织内部，或者渠道价值链的关键环节上，以提升经销商的竞争优势与市场能力；第二种是经销大户前向参与，参与到医药生产厂商的经营活动中来，在企业价值链的关键环节上增加医药厂商竞争优势与市场能力。只有这样，才能实现医药厂商与经销商在共同目标上的真正捆绑与良性互动。具体见图1。
[第三步]转移——营销重心调整
医药生产厂商为经销商增添价值，就是为了帮助经销商获得更大的成功，这分为三重境界：一是帮助经销大户摆脱经营困境。诸如为经销商解决资金不足、市场形象不佳、市场开发能力低下、策略企划能力欠缺、配送能力不足等问题，使经销商在经营上摆脱困难而步入正轨。二是帮助经销商实现优化。医药生产厂商要帮助渠道客户实现经营优化，诸如优化商业模式、优化产品结构、优化产品品质、优化业务流程、优化产品物流等等，使客户获得经营能力与市场竞争优势提升。三是帮助经销商完成经营革命。革命往往是颠覆性的变革，医药生产厂商可以帮助经销商完成“质”的转变，进而使经销商获得更大的飞跃，诸如帮助经销商进行战略转型、组织变革、营销模式变革等等。实际上，医药生产厂商做这些工作，都是为了提升经销商的素质与能力，以此来促进经销商更好地分销医药企业的产品。并且，上述工作往往优先于企业向经销商销售产品，并把产品销售隐匿于解决方案之中，使产品营销更加出神入化。
[第四步]变身——营销角色转变
在伙伴营销理念下，医药生产厂商必须转变传统销售商及供应商角色，并扮演好以下三种角色：第一种角色是市场价值评估与标准制定者。医药生产厂商需要掌握经销商的关键性经营指标，以及行业内经销商总体的指标水平，诸如经营成本、销售收入、毛利率、经营利润等指标。在此基础上，为经销商制定新的价值指标，并明确通过合作可以为经销商创造的新的价值目标，或者说合作的愿景。第二种角色是资源的整合者与输出者。对于经销商，产品、资金、技术、人才等都是其内部资源，还要从供应商那里获得具有价值的外部资源。但是，需要医药生产厂商把外部资源有机整合，把资源整合成“价值结合体”，输入给经销商；第三种角色是经销商的经营管理顾问。医药生产厂商要把自己“扮作”经销商的经营管理顾问，这与顾问式销售有着相类似的思路，都以智力服务为载体。通过顾问服务，赢得经销商的认同，进而获得合作机会。世界著名管理咨询公司盖洛普CEO克利夫顿指出，企业获得有机增长的有效途径就是与客户建立一种顾问型的关系。这位CEO还认为，对于企业尤其是大型企业，价格对于它与任何客户的关系应该只发挥30%的影响比重，而建议则应占70%的比重。
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[第五步]互动——双向创造价值
很多医药生产厂商认为，对经销商提供产品、服务、政策、资源等支持就是协销，甚至认为投入越多、力度越大，就越能激励与挽留经销大户。这就大错特错了！因为这些都难以从根本上触动经销大户的神经，经销大户往往会“短期（合作）取利，长期（合作）取势”，也希望长期合作、深度合作。而伙伴营销强调深度协销，同时还强调双向协销，包括两个概念：一是逆向协销——经销大户前向参与。经销大户前向参与到医药生产厂商的经营环节，包括贴牌产品、产品开发、市场定价、市场政策、产品试销等环节，对经销商也是一个利人利己的过程；第二个概念是正向协销，即生产厂商后向嵌入。医药生产厂商可以考虑打入客户内部做营销，即嵌入式营销。在经销商价值链分析的基础上，综合考虑经销商需求和竞争需要，寻找企业资源能力与经销商业务模式之间独特的价值匹配，并将其嵌入到经销商价值链之上，使企业的营销活动成为经销大户价值链上不可或缺的一部分，从而建立起战略合作伙伴关系。如此操作，就是要医药生产厂商与经销大户面对“同一市场，同一客户”。通过帮助经销商获得成功，获得自身价值的实现，恰是“客户成长我成长”。总之，在伙伴营销理念的指导下，通过技术性操作，使医药生产厂商销售力与经销商销售力叠加，实现销售力效应倍增，这是实现厂商价值一体化的特点所在，也是医药生产厂商与经销商共铸价值链的新亮点。
