药店要抓住社区健康市场

       医药行业是一个进入门槛较高的行业,因此,在这个行业里面能够崭露头角的人,绝大多数都会有着一种高度雷同的职业履历:长期呆在医药圈里,或是从没有改变过,或是进入后再没有脱离过。“贵在坚持”对于这个行当显得格外重要。

 

　　国药控股国大药房有限公司总经理李志刚也是刚走出校园就一头扎进医药行业,在企业的销售、市场等部门工作并逐步成为企业的管理者。2000年他进入中国医药集团下属的国药控股天津有限公司,担任总经理,从事药品批发业务的管理工作。2008年,内部调动至国药控股国大药房有限公司担任总经理,负责国药控股医药平台下的药品零售板块的管理工作。随着在国药集团支持下一系列兼并重组的发生,国大药房在药品零售市场变得如日中天,作为具体的操盘手,李志刚自然而然地成为业内焦点人物。

 

　　行业对多元化还不够清晰

　　在记者和李志刚探讨多元化的话题时,李志刚的看法显得比较“另类”,颇有一点跳出圈外、身不在此山中的感觉。他认为,目前多元化的话题在业内很热,但更像是药店圈应对新政策、新形势的应激反应。

 

　　李志刚表示,虽然多元化是零售药店未来的新盈利增长点,但实际上目前的条件远不够成熟。从三个方面来看:一是消费水平,我国的消费水平尤其是城市的人均消费,足以支撑药店多元化吗?二是政策导向,目前绝大多数的药店还是卖药为生,医保店对于许多连锁非常重要,但从目前情况来看,相关政策对于多元化并没有明显的支持趋势,有的地区甚至是在遏制;三是产业链供应,制药企业作为零售药店的主要供应商,眼下还不具备全面供应多元化产品的能力,而零售药店销售规模普遍偏小,对非医药行业供应商缺乏吸引力。

 

　　因此,李志刚认为,多元化可以积极去探索,但并不宜全面铺开。经济发达地区或超大型一级城市有实力有条件的药品零售企业可以进行尝试,但就全行业来讲,多元化转型时机还不够成熟。

 

　　当下,不少连锁药店在试水多元化时,业态可谓五花八门。李志刚认为,多元化概念不够清晰,也是药店圈需要注意的一个问题。“国内不少药店管理者去日本、欧美考察后,觉得人家的模式很好很先进,就马上开始学,我个人认为,这有些操之过急。”李志刚说,发达国家或地区的药品零售业态,是经历了一个相当长时期的调整才走到今天的,我们要理性分析其背后的社会、经济、政策背景。对应到国内消费者,应该进行调查分析,找出我们有能力满足的消费者新健康需求,有的放矢,“零售药店的多元化一定是围绕健康的多元化”。

 

　　社区健康市场不能拱手相让

　　当记者提出目前药店圈的多元化过于集中在商品种类的多元化,而对健康服务项目的多元化还比较薄弱时,李志刚深表赞同。他认为,一个是观念问题,一个是现实条件问题。

 

　　我国的零售药店一直以来,习惯“坐商”,通俗一点说,药店习惯把自己定位在“卖药”而不是“卖健康”:“卖药”,眼睛盯着店面的一亩三分地就差不多了,“卖健康”,则需要更多的走出店外、主动出击。

 

       李志刚表示,我国的社区医疗机构在承担健康看门人角色时,绝大多数表现得都不尽人意,因此,强化社区医疗机构的功能,是新医改的重点之一。但即便如此,社区医疗机构也只能解决居民的基本疾病问题,对社区居民的深度健康需求,譬如说健康管理、营养顾问、母婴指导乃至家庭护理等,在相当一个时期内,社区医疗机构是无能为力的。

 

　　“社区健康市场这块蛋糕,国家并没有限制零售药店参与,因此,这一市场,我们不能拱手相让。”李志刚说。虽然,人才的缺乏让药店圈对于这一市场的探索显得有心无力,全新的经营领域也让药店管理者在计算投入产出时显得顾虑重重,“但这个市场值得去挖掘,不去挖掘,就永远得不到机会。”

 

　　相比较开发社区健康市场的困难,李志刚更忧虑药店经营者的行业自律问题。对正在试水社区健康市场的药品零售企业,他的建议是:一定不能乱来,如果有着太多的急功近利行为,很可能会被政府出面干预,最后使得整个药店圈丧失进入这一领域的资格。

 

　　集中度提高需要一个过程

　　作为国大药房在全国进行零售资源并购整合的操盘手,李志刚对于药品零售行业的兼并整合环境,也有着诸多感触。

 

　　李志刚认为,不管是哪个行业的零售企业,都必须追求一定规模下的成本最低。集中度不高,就没有规模优势,必将在未来的竞争中被边缘化或淘汰出局。药品零售行业目前集中度不高,很大程度上,是因为大家的日子过得还不错,虽然嘴上都叫苦。李志刚说,小富即安的心态在药店圈比较普遍,宁做鸡头,不当凤尾,小日子过得好好的,干吗要让他人来兼并我?这种心态加大了行业集中度提高的成本,尤其是时间成本。

 

　　但规模欠缺的药品零售企业必须去思索,眼下的生存状态能有多少持续性?等到真正举步维艰的时候再来调整,将会丧失资源整合的黄金机遇。李志刚指出,药品流通企业和零售企业颇为相似,诸侯割据,各有生存之道,但国药、上药等大集团的整合,昭示巨头时代已经来临,行业集中度正在快速提升,流通企业往往面临着整合或被整合的选择,很难独善其身。

 

　　药品零售行业也同样是这样一种大趋势,虽然紧迫程度还相对弱一点。“一个没有特色、不具备持续发展能力的连锁药店,未来的处境会越来越艰难”,李志刚表示,“兼并重组并不是谁吃掉谁的问题,而是因应市场变化的资源整合,通过联大靠强,让企业的自身资源得到最大化利用,同时也在促进整个行业的发展水平”。“其实,我们国大药房希望业内能出现越来越多的立志于兼并重组的同路人,大家既竞争又合作,共同把药品零售市场的集中度快速提升。”李志刚如是说。

 

　　记者:今年是“十一?五”规划的收尾年,国大药房在过去的五年中,战略目标实现了吗?主要遇到哪些困难?如何应对?

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　　李志刚:国大药房成为具备“成本领先,品种齐全,服务优良,价值提升”等优势的全国性零售网络终端,这一战略目标基本实现。重点城市的药店或密度过高、或政策限制,通过大规模自开门店的方式快速扩张已经无法实现,因此,资本并购成为国大实现跨越式发展的必然选择。可以说,在零售终端如此大范围、大规模的进行兼并重组,国大药房是第一家,碰到许多新问题、新困难也是题中应有之义。就像我前面所说,最主要的问题还是行业兼并整合环境还有待进一步成熟。观念的改变不可能一蹴而就,我们必须在理念上多沟通、多宣讲,共同追求长远利益。

 

　　记者:国大药房致力于成为中国药品零售第一品牌,请问李总,在当前的社会经济环境和行业市场环境下,要成为一家优秀的全国性的药品零售企业,面临的主要挑战是什么?

 

　　李志刚:驾驭不同细分市场的能力!从地域来看,不同的区域市场有着不同的消费特点,政策环境的差异性也很大;从不同业态模式来看,也存在较大的消费者、行业政策差异性。这就要求,管理模式上标准化与本地化要高度融合,管理理念上原则性与灵活性要完美结合。这是一个很有意思的挑战。

 

　　记者:在您至今为止的职业生涯中,最让您难以忘怀的人和事,能否各举一例?在您看来,药品零售行业最大的乐趣又是什么?

 

　　李志刚:2008年,我从医药批发企业调动至药品零售企业,对我个人而言,意义深远:因为虽然同属医药领域,但零售和批发完全是两个行业,在陌生的药品零售业重新起步,是个人职业生涯的一个转型。因此我特别感谢我们的卢军董事长,是他带着我进入这一行业,让我快速熟悉和适应。