有人认为商业公司不再具有医院的开发能力,甚至连回款都需要让厂家的业务人员来帮助。
其实,在新形势下,这种局面正在被扭转,现在的地方性大商业公司对医院的影响日渐加强,不仅能控制订单,也能够建议调整供货的品种结构,强势商业的话语权不断增大。同属地方的政府机构管理,商业利益同样归地方政府,政策上也会得到当地行政机构的支持。在笔者的实际操作中,就有很多借助商业公司配合代理商开发的实例,这种配合在目前的新形势下更具有重要意义。
代理商的功能是将企业产品的临床医学信息传递给医生,工作价值结算由代理商负责,15%~20%为代理商与企业之间的佣金给予额度。学术投入由企业统一投入并全程实施,企业发货给医药公司,医药公司回款由企业商务部门办理,款龄安排和铺货费用均由企业承担,这样的安排就不需要代理商现款买货,减少了代理商的资金压力和开发投入上的风险。企业则包办了公关、货物流通、检验、不良反应监测、经销等事务,在承担更多事务的同时,也收回了市场的主导权利。比如垫付货款这一项,过去是给自然人,会有很多不确定因素带来窜货和携款逃离的风险,现在铺货都是给规模大、实力强的大型医药公司,风险是款龄的利息失控,而拒付或逃离的风险几乎不存在。
当然,佣金制也并非一蹴而就。企业实行佣金制还需要满足几个必须的条件:首先,医药企业和销售终端要形成规模,同时在渠道上要充分依赖代理商;其次,代理商的规模也要足够大,其物流配送能力要能够满足医药企业和销售终端的要求。
任何销售模式的改变和策略升级都需要企业资源和能力的支撑。底价式粗放招商致使企业的营销功能和销售管理能力长期得不到发育和提升。而佣金式招商管理需要企业在政策把控能力、市场应变能力、资源整合能力、财务处理能力、销售管理能力和专业推广能力等方面的全面提升。制药企业要尽快发育组织功能,培训销售队伍,提升管理能力,做好充分准备,迎接新医改带来的机遇和挑战。
