提高联盟的竞争力，离不开科学高效的整体管理。没有强有力的管理作保证，联盟往往就是“联而不盟”。必须把强化管理放到首要位置，提高联盟的吸引力，增加约束力，强化执行力，提升核心竞争力。
在全国药交会在南昌召开之际，本报道特别策划“新竞合时代”之“中国医药商业变革透视”盛装出炉。这让笔者又一次关注到本就很不平静的商业联盟“江湖”。
从前几年的兴起，到2010年四川、浙江、河北、广东、湖南、北京、重庆等十几个省级市场的联盟井喷，联盟虽已不是新生事物，但其长远发展依然是重要命题。各大小商业联盟的竞争力到底是什么？通过整合式管理，以期提高联盟整体竞争力的着力点何在？
发展两阶段
联盟在我国药品流通业已经走过两个阶段。前一阶段是以管理输出、教育培训为主的松散型联盟；后一阶段，则是近年特别是新医改实施以来新出现的以省级联合，降采购成本与控制渠道并重的省级联盟。
松散型联盟大多名存实亡，后一阶段的联盟大多采用了新组织、新模式，部分辅之以资本等手段，可称之为“新联盟”。目前除偏远的个别省市外，大多数省级区域均成立了联盟，甚至是跨省区联盟，新的工商合作联盟纷纷出现。
商业联盟是时代的产物，是药品流通市场竞争与发展的必然。从这个意义上说，第一阶段联盟的业态、模式等不够成熟也是事出有因。当初“老联盟”的问世，更多地基于各地开展专业培训、提升经营管理水平的现实需求，到后来才进一步升级到联合采购、降低成本、高毛利品种等。由于过于松散加之定位不清，“老联盟”大多自生自灭。
而“新联盟”的出现，针对的是新医改实施后，各地医药流通企业面对的双重困境：一方面，基本药物推行省级集中招标统一配送新政，大量中小企业面临出局的危险；另一方面，则是以国药集团为代表的医药流通央企在全国的攻城略地，掀起新一轮并购大潮；以上海医药为代表的区域龙头利用资金、区位等优势，强势影响着地方生态；以九州通为代表的民营企业依靠体制机制之利抢兵夺权；以中小医药流通企业为主体的“新联盟”亦应运而生。
“新联盟”在组织形式、合作方式等方面多有创新。如浙江社区医药服务共同体的3家公司出资建立了实体公司杭州汇药通医药有限公司，基本完成了资金流、物流、信息流的“三流合一”；河南圣光医药战略联盟则联合该省100多家医药经营企业组建为联合股份公司，目标直指运作上市。
需要指出的是，“老联盟”不一定逊色于“新联盟”，谁的吸引力更强，取决于联盟的创新性、执行力、适应力等竞争指数。
五方面竞争力
不管新老联盟，通过扩大终端数量扩大经营规模，掌控更多、更有效的采购渠道是第一位的，目的则在于降低采购成本、提高盈利能力与竞争实力，这也是加盟者受益最大、最为看重的方面。由于运作相对简单，各个联盟运作最得心应手。在此基础上，再进一步升级管理输出、定向培训等等。
“新联盟”的核心竞争力主要表现在五个方面：
一是产品定制与结构优化能力。“新联盟”的产品定制不仅限于高毛利品种，也包括一些战略品种，特别是有助于产品结构、利润结构优化的效益品种和大品种，着眼于市场培育的潜力品种等。
二是物流及配送体系建设，这决定了新联盟的影响力。新联盟既为省级集中招标配送新政而生，自然应在这方面加大力度，牢牢掌握本省以及相近地区的配送权。
三是全面的知识与信息共享能力，包括产品、管理、信息等方面的共享。只要破除观念阻碍，通过实施ERP、企业文化工程等，这一点不难实现。
四是争夺上游资源的话语权。资源就是竞争力，短期内新联盟无意打造全产业链，但掌控更多的上游资源，显然是有百利无一害。
五是品牌建设与共享能力。这是新联盟的短板，也是联盟特别是跨区域联盟着力打造的。
六大发力点
提高联盟的竞争力，离不开科学高效的整体管理。没有强有力的管理作保证，联盟往往就是“联而不盟”。必须把强化管理放到首要位置，提高联盟的吸引力，增加约束力，强化执行力，提升核心竞争力。总的来说，可从以下六个方面加强努力，打造“日不落”联盟。
1.实行联盟准入，适当提高加盟门槛
激烈的市场竞争，导致很多流通企业急功近利，其表现就是饥不择食，“逢盟必入”甚至“一企多盟”。一些企业认为“不入白不入”，有的把联盟当成“最后一根稻草”……这些心态都是很不正常的。新型联盟不能急于做大做强就将门槛设得很低或不设门槛，应明确最基本的加盟标准，如终端数（特别是直营数）、资产负债率、成品周转率等指标。
2.把好理念认同关和执行力关 是决定联盟竞争力的基础
联盟不能贪大贪快而“萝卜快了不洗泥”，更不能“先结婚后恋爱”，否则日后有说不清的麻烦。道理很简单，如果理念都不认同，何谈知识、产品、渠道、信息等共享？个别执行力不强的企业就像“水桶最短的木板”，很容易拖其他企业的后腿，导致联盟整体执行力的下降。
3.强化战略管理，明确定位
明晰科学的发展战略，是联盟做强做大的根本动力，战略不明晰、不科学可行，直接导致联盟的定位模糊或摇摆不定，最终丧失吸引力。由于联盟各方情况差别较大，地域文化、经营理念等多有不同，各省的医药政策也多有差别，务必明确目标，找准定位，选择合适的竞争策略和发展战略。为此，联盟内应设立专事战略管理的职能部门。
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4.保持联盟基础的相对稳定与优化
包括联盟理念、管理团队、物流基地、配送方式等多方面的稳定。如果联盟忙于推销新理念，成立没多久就“升级改版”，结果很可能会使加盟方无所适从。还有的联盟主要负责人走马灯一般地更换，正常的经营都无从谈起，做大做强就更不必说了。
5.积极探索股权、资本、上市等层面的合作
产权股权合作乃至捆绑上市，是联盟发展的一个方向。尽管目前似乎遥不可及，但如果联盟能吸纳PE、战略投资者等进入，通过上市实现资本的高效增值与合理退出，将是一条不错的路径。达成这一目标，更需要联盟认真甄别加盟者，否则将面临剧痛。
6.建立必要的淘汰与退出机制强力高效的执行力是联盟成功的保证，也是加强管理重要的内容。对诸如不严格履行采购责任，不按规定维护价格体系，自行其是、表里不一等行为以及其他“害群之马”，决不能姑息放纵，应严格按照联盟规定，强制淘汰与责令退出。
