商业巨头发力全国市场 医药工商格局巨变在即

发布日期:2010-12-18  |  浏览次数:64146  转载来源:编辑部整理

  “我国医药流通行业的现状可以用一个字来形容,那就是‘变’。”中国医药商业协会副会长王锦霞在“2010中国医药流通行业发展高峰论坛”上斩钉截铁地论断。
 
  12月9日~11日,第64届全国药品交易会在南昌召开。全国药品交易会号称我国医药行业发展风向标。在本届全国药品交易会上,由国药励展与中国医药商业协会联合举办的“2010中国医药流通行业发展高峰论坛”,让参会者不仅清晰地看到我国几大医药商业巨头布局全国的足迹,更是深切地感受到巨头们谈笑风生背后的较量和隐隐杀机——中国医药流通业步入大兼并重组时代。
 
  拼抢已经开始
 
  根据中国医药商业协会的统计,2009年我国百强医药商业企业年销售总额为3964亿元,占全国商业销售总额的60.74%。其中,年销售规模超过百亿元的企业有8家,它们依次是中国医药集团总公司(705亿元)、上海医药分销公司(263亿元)、九州通医药集团股份有限公司(222亿元)、南京医药股份有限公司(180亿元)、广州医药有限公司(145亿元)、安徽华源医药股份有限公司(130亿元)、北京医药股份有限公司(102亿元)、重庆医药股份有限公司(101亿元)。这些年销售额超百亿元的医药商业巨头大多布局全国。而执牛耳者当属国药集团。
 
  “国药控股自2003年成立以来,就致力于全国网络建设和并购。到目前为止,国药控股在31个省市建立了分、子公司,在重点地区建成和在建29个物流(配送)中心,在280个地级市全面布局。”国药集团旗下的国药控股医药有限公司总经理魏玉林表示。
 
  在魏玉林看来,新医改急需新的药品流通体系,要求建立基本药物、战略储备药品、疫苗和管制药品四位一体的新型药品流通网络。国药集团在这方面显然具有得天独厚的优势。
 
  相对于国药集团的成竹在胸,排行老二的新上药表现得极为冷静。“上药控股的目标是全国第二、华东第一。”上海医药分销控股有限公司副总经理杨骥珉坦言。据介绍,上药控股的渠道已经从华东向广阔的内地延伸,其网络已覆盖12个省市,他们在全国建立了30余家子公司。有消息称,在A股有着良好表现的新上药,将全力支持上药控股打造全国性分销平台。
 
  “上药控股已确定全国化战略重点区域,即以北京为核心的华北地区、以长三角为核心的华东地区、以广州为核心的华南地区,并向华中和西南地区逐步推进。”杨骥珉称,“我们的目标是到‘十二五’末期,年销售收入过千亿元,市值过千亿元。”
 
  九州通医药集团是民营企业。面对“国”字头的国药、上药势头凶猛的兼并重组狂潮,九州通董事长刘宝林做出了选择:“我们将争做中国基本药物的最佳配送商。”
 
  据刘宝林介绍,目前九州通已在全国范围内建立了15家省级子公司、24家地级分公司及289个业务办事处,网络覆盖国内80%的行政区域,已建及在建现代医药物流中心45座,“形成了国内最广的医药分销网络”。此外,低成本、高效益的物流配送,使得九州通拥有下游客户79000多家,在200公里范围内,九州通可以直接配送到药品销售终端。
 
  意图打造全国物流网络的并不只有中国医药商业销售排行榜上的前三甲。今年下半年,排名第七的北京医药股份有限公司借华润北药之力,在短短半年内就完成了对山东、辽宁、内蒙古、吉林、黑龙江、浙江、河南等11个省市的18家优势企业的兼并重组,实现了从南到北的全国网络布局。北医股份董事长陈济生表示,2010年北医股份的销售额预计能突破150亿元;2011年北医股份销售额突破300亿元毫无问题;有望在3年内实现年销售额500亿元的目标。
 
  雄心还是野心
 
 
  首先是“不差钱”。在业内进行大举并购的商业企业,不是自身是上市公司,就是母公司已成功上市,有着极为充裕的资金,“只有把钱花出去才能够有效益”。这样才有新上药以高达40亿元的价格收购北京中信医药控股权,北医股份以10亿元收购苏州礼安。其次是国家政策鼓励大中型企业做大做强。据悉,即将出台的《中国医药流通行业“十二五”规划》已明确,要培育3家销售额过千亿元的大型商业企业集团。排名靠前的医药商业企业需要提前做好准备,争取国家给予更多的支持。最后是受目前国家产业政策鼓励。
 
  杨骥珉也认为,在新医改调整产业结构、产业增值等因素的共同作用下,中国医药行业已进入大整合时代,大型医药企业受益于政策变化,将引领行业整合潮流。

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  但是杨骥珉指出,相对于美、日医药流通业的整合,我国的整合表现出以下鲜明特点:第一,美、日整合的战略重点是提高运营效率,降低运营成本,整合完毕后才发生需求转型,拓展业务领域,从分销向健康服务企业转向;而中国处于转型阶段,社会各方面呈现出非线性发展,客观上使得医药分销企业在行业整合阶段既要进行产业创新,又要快速实现转型。第二,美、日整合本质上是全国化的资源性大整合,如通过兴建大型物流中心实现集中配送,关闭大量小型配送中心;中国的行业整合还处于争夺网络资源的状态,系统整合比较困难。第三,美日整合先兼并小型企业,最后是大企业之间的购并;中国由于存在大量的中小企业,进入大整合时代后,并购对象直指龙头企业,国药、上药、华润觊觎南京医药股份有限公司就是一个典型例子。