当压货成为习惯
年底了，这段时间又睡不好觉了。真的不想压货，这纯粹是恶性循环，可是有时面对领导的压力，又不得不勉强为之。在国内企业时羡慕外企，来到外企后感觉日子真是不好过。上个月，没完成任务的90%，奖金1分没有，工资扣了各种税，净剩3千多。最糟糕的是，完成了指标，下季度的任务还会成倍增长。无语啊！
以前在国内企业卖得多，赚得多，卖得少，赚得少，但是乐得自在；现在在外企，主要工作是做药剂科、库房的工作，压货成为第一要务，纯销是第二位。费用少得可怜，还得开科会，科会，科会。前些天，笔者和几个朋友吃饭。他们都是大包、代理商，大家聊起来谈及现在有些害群之马，费用已经给到了零售价的50%，大家都被顶得够呛，客户们被惯得越来越黑。我们在前面做学术，竞品在后面做临床，医生们拿着我们的理论教育患者，开的却是仿制品。外企代表路在何方？
学会找自己的优势
这位外企代表存在五方面问题。
1.对外企营销管理认识的模糊。在这方面，外企与国内企业有非常大的不同。由于销售指标是市场部产品经理进行全面的SWOT分析，再结合产品成长周期、竞争环境等因素综合考量后制定的，为了证明其专业工具运用的准确性，就必须要求销售人员按照制定的指标做销售，所达成的业绩也要“正好”符合其预测数据。所以，销售人员要在外企生存发展，必须“配合”市场部做销售，指标完成率不能高也不能低。
2.工作重心有偏差。销售代表的第一要务一定是做终端推广，与处方医生建立良好的关系，向其宣传所销售品种的特征、优势和带给患者的利益。如果将药剂科库房的工作作为最重要的任务，压再多的药品，如果没有医生处方的话，库存到一定的数量，即使再做工作也是徒劳的。这就好比光有流入水库的水，但缺乏下泄渠道，水库肯定是要溢出或决堤的。
3.不清楚学术科会的意义，存在很大的抵触心理。为什么医生会花时间听外企的宣传，但开处方时却是竞争品种？很大的原因是做外企药的销售代表在传递产品知识的科会上流露出的心态。可以想象，当外企销售代表抱着抵触心态开科会的时候，就一定会表现出敷衍了事的态度，而医生也会从其态度中“读出”销售代表对自己所推广产品的“无所谓”。既然销售代表“无所谓”，医生就会想：“我又何必处方该品种呢？”
4.还保留着过去在国内企业工作时养成的习惯。古语说得好：“有舍才有得。”不舍去某些休息时间、某些个人爱好，将这些时间投入到工作中去，业绩就不会提高。国企粗放式管理制度下养成的习惯如果继续带到外企，当然会感到痛苦万分。
5.缺乏主见，羡慕对立性的销售模式。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑。”该销售代表交往着不少做大包、做招商的朋友，由于其销售模式与外企是对立的，也就是说，将外企的软肋转化为自身的长项，满足客户其他方面的需求，这在营销上是值得肯定的。问题是，作为外企的销售代表，如果不多从自身的优势出发，去寻找机会发挥这些优势，而是羡慕他人的优势，所得到的至多还是郁闷。
跟团走就别掉队
如果有两队旅行团到达某个陌生的城市。其中一个旅行团导游说：“从现在开始，发给大家一张地图，费用300元，你们想去哪个景点、想怎么玩都行，只要晚上8点到这里集合就行了。”另一个旅行团的导游说：“我们今天要玩4个景点，路线怎么走，每个景点要花多少时间都已经安排好了，两餐的吃饭地点也确定了，大家不用操心，跟着我走即可。”请问：你愿意参加哪个旅行团？
国内企业做销售的情景类似于第一个旅行团，其特点是自由、随心所欲，但要完全依靠自己的能力。如果个人的自控力强、学习能力强，最终的获益将超过在外企做销售的收益。问题是，新进这个行业的人员如果没有人辅导，可能连大门都摸不到，做了一段时间后，还是茫茫然不知所以。
在外企做销售的情景就类似于第二个旅行团。企业有很强的文化影响力，什么是对的，什么是错的，都规定得一清二楚，员工只能服从。在这样强大的文化下，公司制定的规章制度非常明确，任何人都不得违反。在销售活动中，产品的核心卖点和市场细分，甚至在每个季度都有所不同，销售代表必须好好学习、认真理解，并在推广过程中坚决贯彻。
明白了核心差异以后，如果希望在外企得以顺利发展，可能要关注如下几个方面：
首先要做到的是服从。服从上级主管的领导，服从产品经理的指导，在行为和产品认知上趋向与他们的一致。他们喜欢做的事就是你要培养的方向。
第二，紧跟团队前进的步伐。因为外企的工作很多是集体项目，在这些活动中，如果由于个人能力也好、个人意愿也罢，跟不上整个活动节奏，很可能就会被淘汰。比如销售额，如果完成不了某个最低指标，“被辞职”的几率很大。
第三，掌握内部竞争的诀窍。与国内企业不同，外企存在着很激烈的内部竞争，有时为了竞争，甚至不惜相互拆台，勾心斗角的事更是层出不穷。因此，外企同一家公司里特别是相同岗位中很少能够交到真正意义上的朋友，心里话不能说得太过，否则，很大的升职机会来临了，最终还是会失之交臂。
外企干活，内企办事
基于个人发展，是选择国内企业还是选择外企？
首先要认清外企的本质：著名的外企当年也是一口大缸、两台拖拉机起家的，外企的产品也有不好的，本来就好的也是需要策划的，这些都有实际案例。比如国内神威药业是从一口大缸、两台拖拉机起步的，可口可乐也是从一口大缸卖咳嗽糖浆起步的；外企的产品有很多退市的，比如含PPA的康泰克、减肥药西布曲明等，不胜枚举；外企被认为很好的产品，如拜糖平、络活喜等，笔者都曾经为他们做过策划……外企的优势只不过是早发展了一二百年，所以品牌强大、管理规范。再加上外企刚进中国时，中国还比较落后，所以人们对外企比较迷信。需要认清一点：国内企业和外企都是企业，只要是企业就有追求利润、完善管理、塑造品牌以及年年追加指标的共性。
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其次要看清成功的关键因素。中国有句古话叫做“乱世出英雄”。什么叫“乱”？法律、制度、规矩不健全的时候就叫乱，因为法律总是落后于社会发展（出了事、出了大事、出了很多大事才制定相关法律）。企业制度也是在企业发展过程中逐步完善的，所以医药的乱世有两个：一个是改革开放后也就是十几、二十年前的国内整体大环境，一个就是现在大多数国内企业的小环境。
再次是要想清楚自己要什么。笔者的体会是，大学刚毕业进外企，工作不超过2年，然后转到国内企业可能是不错的选择，这样可以见见世面、满足一下虚荣心、也学点比较专业的东西，然后就可以到国内企业去干点事。从大的方面来讲，外企是干活、内企是办事。从个人发展来讲，肯定是先干活、再办事、后做人，所以上述跳法比较契合。先在国内企业工作，然后跳到外企的比较少见，笔者认为不是很好的选择。
谁领先不好说
外企和国内企业的业务模式之战以及发展趋势如何？
首先要看清楚事实，事实有三个方面，第一是虽然国内崛起了一大批医药企业，外企也不像以前那样风光，但是外企的很多产品还是销售不错的，不错自然有不错的门道；第二是外企的专业化推广现在不如以前有内涵，况且原研产品推出速度放缓；第三是外企能给客户提供很多附加值，如出国考察、高端学术交流等，这个附加值力度也挺大，也很有效，要充分利用。
在业务模式上，原来外企是“学术开路、增值服务”，国内是“学术跟随、利益驱动”，但现在国内企业都开始做学术，笔者也呼吁国内企业要从“学术跟随、利益驱动”转型到“学术开路、利益兼顾、增值服务”。在这一点上，外企和国内企业正在走向融合。
整体来看，外企和国内企业肯定是越走越近，逐渐融合，最后谁领先不好说。但是国内的家电业早已领先，电子业也不落后，航空业大力发展，汽车业也在快速追赶，医药行业的生物板块，国内发展迅速，一点也不落后。
准备好头盔和毛巾
如何摆脱或减轻销售工作带来的巨大压力？
首先要端正思想，想做销售就必须顶着巨大的压力。其实不仅仅是销售，任何行业、任何职业，你只要想真做点事，都有巨大压力。没有压力就没有成长，不能顶住压力就没有成功。该代表认为国内企业乐得自在的想法和判断说明他没有好好干，没有意识到尽管公司有可能存在管理不善、激励不到位等问题，但只要好好干，自己就能长本事，就能成功。
其次，销售这个职业都有压力，古今中外概莫能免。以前有人培训说，销售人员要准备好头盔、毛巾等，头盔是对付打击的，毛巾是用来偷偷擦眼泪的。
再次，要懂得释放压力和寻求帮助。释放压力大家都有各自的方法，寻求帮助包括向直接销售领导、市场部和其他销售人员来入手。有时候确实是公司整体营销模式有问题，那就是公司所有销售人员的问题，也就变成了公司的问题，会影响公司的整体业绩，公司会想办法。
鱼和熊掌不可兼得
完成90%的任务才能拿到奖金，这家外企的要求也太苛刻了点。笔者当年所在的外企，完成70%的任务就有奖金了，但多年后，奖金制度或许有所改变。笔者认为，外企设置这么高的奖金门槛，一方面是想以此激励代表完成任务；另一方面，从盈亏分析角度来看，或许只有完成了90%的任务，才能有利润，因为外企在营销方面的投入还是很大的。
任务高，奖金不好拿，压力很大，这是医药代表在外企的普遍感受，但为什么还是有很多人对外企趋之若鹜呢？接受规范的销售培训，有更好的成长或许是原因之一。在这种环境下工作，的确是很锻炼人的，凡是能把销售业绩做好的，都是很优秀的代表。
既然选择了，就要风雨兼程，得到和付出是成正比的，这就是法则。既想有国内企业轻轻松松的收入，又想有外企的工作环境，就是在考虑“鱼和熊掌是否可兼得”的问题。这个问题的答案不是固定的。
