“马斯洛需求层次理论”是一种人本主义需求理论，是很多人力资源工作者在考虑员工需求时参考和应用的理论。该理论认为，人的需求从低到高可分为生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求等五个层次。当较低层次的需求满足后，会出现较高层次的需求。对于人的行为来说，尚未满足的需求能产生影响作用。
每到旧历年底，员工们盼望的不止是春节长假，老板能给自己多少年终奖，往往才是员工过年幸福指数的重要指标。说到底，年终奖对于员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良，工作成绩突出，为企业的发展做出了贡献，就应给予奖励。一来是对员工一年来努力的回报，二来可以激励他们继续努力，实现更佳业绩。
年终奖不等同于奖金
一谈到年终奖，很多医药企业的管理者眼前马上就会浮现出“奖金”的概念。其实，年终奖不仅包括奖金，还包括奖品、福利甚至荣誉证书等物质或者非物质层面。
奖金，是企业对员工一年来工作成绩的肯定和认可，是各企业年终奖的主要组成部分；物品，比如福利品，包括面、油、鱼、水果、点心、小家电等等，这些都能够激发员工的荣誉感，满足他们的自尊需求。而荣誉证书、奖状、喜报加上披红戴花，则满足了员工内在的精神层面的需要，激励他们更好地发扬创新精神，为企业做出更大贡献。因此，年终奖不但是奖金，还包括物质和精神层面。只有三方面有效结合，年终奖才能发挥最大的效用。
医药企业的员工年终奖能拿多少？应该拿多少？
年终奖一般是根据员工的工龄以及员工个人的工作能力等因素综合评定的，主要是以员工的基本工资为基数，作为发放年终奖的标准。对大部分员工而言，“双薪”可能是年终奖发放的最主要形式。根据北京博目企业管理顾问有限公司的调查数据显示，2009年医药企业员工的年终奖有近六成人在5000元以下，其中，集中在2000～5000元的比例较高，为31.8%。其次是2000元以下，比例为26.8%。
据了解，由于医药企业性质不同、地域不同，不同单位员工的年终奖也有很大差异。多数受访者拿到的年终奖集中在500~1万元，占65%，有15%的受访者拿到了1万~3万元，另有4.5%的受访者拿到了3万~5万元，5万元以上的只占到了2.1%，13.4%的受访者则表示没有享受过年终奖福利。
从医药企业年终奖的发放形式看，九成企业的年终奖为现金，另有21%的企业会发放购物卡，18%的企业则发放实物，还有8%和5%的企业会奖励旅游或培训（如表1所示）。
老板们的特别投资
对员工来说，年终奖的重要性不言而喻，它足以影响到员工下年度工作的积极性。现实中，不少员工常常将所得年终奖与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。由于年终奖涉及的奖励额度相对于员工的报酬而言往往比较大，且发放时间又处在新旧年度交替时间，对员工的心理情绪影响较大。
因此，年终奖与通常的奖金相比，具有更为重要的战略意义，是企业的一种投资。投资如何获得最大收益，管理者需要好好在年终奖的设计上花心思，让年终奖和员工的需求紧密地结合起来。如何结合？在此，笔者想谈谈“马斯洛需求层次理论”。
“马斯洛需求层次理论”是一种人本主义需求理论，是很多人力资源工作者在考虑员工需求时参考和应用的理论。
该理论认为，人的需求从低到高可分为生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求等五个层次。当较低层次的需求满足后，会出现较高层次的需求。对于人的行为来说，尚未满足的需求能产生影响作用。
“马斯洛需求层次理论”对企业管理实践活动的现实意义是：（1）需求是影响员工行为的内在动力，员工行为的产生必然受其个体需求的影响，要做好员工福利管理就不能忽视员工的福利需求。（2）因社会环境、文化层次、经济状况等因素的不同，员工的需求具有差异性。在企业管理过程中，应认清员工的福利需求层次，并实施有效的福利管理方法，实现管理效果最大化。（3）不同层次的需求是同时存在的。也就是说，不是较低层次需求尚未满足就不会产生较高层次需求，也不是较高层次需求得到满足就不会有较低层次需求。在企业管理过程中，应认识到不同层次的需求间是互有重叠的。（4）认清关键需求并予以适当满足，会对员工行为产生影响作用或激励作用。员工在某一时期会同时存在几种需求，但各种需求的强度是不同的，认清能产生激励作用的关键需求并予以适当满足很重要。（5）应明确员工尚未得到满足的需求，从较低层次到较高层次，从实实在在的物质需求到更高境界的精神需求。
从上述论述可以得出结论，为使年终奖落到实处，发挥出最大价值，笔者建议，可以根据不同层级员工的需求，采用不同的年终奖发放方式和组合（如表2所示）。
向高层和骨干倾斜
从表中不难看出，通常而言，在年终奖总量有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地向高层管理者和骨干员工倾斜。其中，企业高管主要侧重于决定公司经营的大政方针、发展方向和规划，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，这些关系到公司全局、长远发展的重大问题，是关系到与外部协作和市场竞争有关的重大问题。企业高管工作的好坏对企业发展的成败有着直接和重大的影响。
因此，针对企业的高层激励设计一定要与企业的发展紧密联系在一起。对企业高管来说，重要的是通过事业来满足自我价值的实现。对企业高管年终奖励的模式也最好选择“货币+事业”的组合。
1.现金奖励：现金+期权+股权
现金奖励是根据其经营业绩决定，效果直接，但相对短期，而且是从当期利润中支出,影响企业业绩表现。
期权是企业高管在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票，高层管理者在规定年限内的任何时间，按事先规定的价格买进企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。它的最大作用是按企业发展成果对管理者进行激励，具有“长期性”，使管理者的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在一起，促使管理者的经营行为长期化。
股权的表现方式很多，如期股、实股、干股、协议转让等，还可以将产权中收益分配权、资产处置权、决策表决权等分别切割授予。
通过不同组合，使得企业高管的短期与长期利益相结合。
2.事业奖励：职位激励+荣誉激励
年终时针对业绩显著的高层管理者给予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以提高企业经营者的社会知名度、在全社会形成尊重企业经营者的氛围。同时委以重任，有的副职晋升正职，有的经营权力更大。授权激励能够提高高管的自觉性及工作热情，其结果自然是士气的提高，绩效的提升；由于不凡的绩效，企业利润随之增加，公司所有者会更加满意，就可能给予范围更广的授权，而被授权者又会更加努力地工作，由此形成“激励→努力→绩效提高→满意→再激励”的良性循环。
3：其他奖励：对高管所管辖团队的激励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。
具体的奖励分配形式可归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；第二类是以分享利润为基础的奖励，这也可以看成是一种分红的方式；第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。团队的奖励有利于促动高管的管理能力，创造出比其个人更大的经济效益。
在具体操作过程中，还应把握好企业高管年终奖的发放的三个步骤。
一是回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。
二是评价公司业绩和员工业绩。避免造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。
三是核算并发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到步步落实、有条不紊。
年终奖的发放很多时候是让老板们费力不讨好的头疼事，自己花了不少钱，却由于标准不透明、流程不公正或方式方法不得人心等，惹得员工一肚子不高兴。年终奖的发放是一门艺术，要做到“好钢用在刀刃上”，一份投入，十份回报，才能更大地激发员工的积极性、主动性，使他们能够更好地投入到来年的工作中，从而创造出更好的业绩。
