知识经济时代已经到来，无论是第一产业、第二产业还是第三产业，如果要想腾飞，必须插上知识的翅膀，所以，我们看到每一个世界500强企业背后都有无数的顾问和专家团队，也看到每年各大企业的咨询费用大有节节攀升之势。
很多时候，医药产业都被贴上“高科技”的标签，但作为药企人，笔者认为更多时候它还比较传统，虽然中国医药产业每年以高于GDP数个百分点的速度飞快增长，但我们不得不承认一些客观存在的事实：产品方面，国内医药市场以仿制药居多；管理方面，国内药企比较粗放；营销方面，国内药企相对保守……为迅速增高“短板”，除了企业自身的努力之外，不少药企转变思路，开始尝试利用“外脑”，如聘请高校知名教授、相关领域的知名专家等。
新年已至，各大药企年度新的人事安排和人员招聘计划开始提成日程，寻找“外脑”，也是很重要的一方面。
需要你，有理由
笔者以为，聘请“外脑”是专业性的体现。俗话说，“隔行如隔山”。尤其在现今这个行业越来越细分的时代，就算同为药学专家，生物医药和化学制药都很不一样；同为管理专家，研究流程的和研究战略的，思路也会不同；同为工程专家，专注发酵的和专注纯化的怎么也谈不到一块儿。总之一句话——专业的事需要交给专业的人才去完成。
不能否认，药企内部可能会储备有一些“通才”，但他们并不是任何时候都那么好用。而通过专家的帮助，很可能快速、高效地解决实际问题，因为真正的专家不但业务专业、知识专业，而且态度专业、精神专业，基本上只要敢于承接的项目，一般不会是吹牛皮的“半拉子”工程，肯定会兢兢业业把事情做好。
聘请“外脑”也是经济性的体现。一家药企从研发到产品最终走向市场，仅大的环节就不下10个，还包括辅助的物流、后勤、行政等流程。大企业人才济济不出奇，每个部门都会是高手如林，但中小药企显然就不会有这样的资源和实力了。
这倒不是说中小企业没钱，但很多专家不愿意屈尊到中小企业工作确是事实。大药企呢？即使人才很多，也不可能储备所有方面的人才，不可能包罗万象。有时候，人才的使用是一次性的，或者是偶然的。比如企业有了危机，高级公关人才的需求就是一种偶然。又比如法律方面的人才，平时只需要普通的法律工作者就能应付，一旦碰到棘手的国际贸易纠纷，就需要高级法律专家出场了，这也是“N年用一回”。高速增长的药企自然无法也无需具备那么多专业人才，所以，从一定程度上说，“人才外包”是比较经济的选择。
聘请“外脑”还是前瞻性的体现。作为企业员工，如果经常被琐事困扰，难免陷入“埋头穷拉车、低头不看路”的窘境，而一家成功的药企，急需脚踏实地做好眼前事，又需要站得更高一点、看得更远一点。专家作为某一领域的研究者，自然有深度、有广度、有高度，他们能从专业的角度给企业提供前瞻性的战略指导。一方面，专家本身就具有战略思维，另一方面，由第三方的专家给出意见更为客观，因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，纵然药企能人众多，难免“一叶障目不见泰山”。
而说到底，药企需要专家，专家也同样需要药企这个平台。
专家是具有一技之长或博学多闻的人才，如果整天在象牙塔的学校中教书育人搞科研，说白了也是一种浪费。专家在做好本职工作的前提下，如果还有余力，可以奉献给急需人才的企业，何乐而不为？
专家需要到企业将理论化为实践。在实战平台上，专家不一定适应，通过一次又一次的锻炼，能积累更为丰富的经验，并将经验再次上升到理论高度，反哺于总有一天还将走向社会的高校学子们；专家通过与药企的接触，能了解企业在思考什么、需要什么样的人才，就能有的放矢地去培养；专家通过对市场的了解，能开发出更多实用并契合市场需求的产品和工具，为企业带来新的增长点，带来新的理念。
既是需要，就得搭调
可以说，不管是在高校、研究所还是社会上，专家是不少的，但并非每一位都适合成为药企的“外脑”和顾问。
专家可分为理论派、实战派和“理论+实战”派。纯理论派太虚，脱离实际的几率大，他们的路数，听上去很玄，但不一定实用；纯实战派与企业本身储备的人才较为接近，不一定有高度，往往就事论事；“理论+实战”派才是比较适合成为被聘请的群体，他们贴近市场需求，了解企业实际，但不缺乏高度和前瞻性。
诚然，按类别对专家进行取舍肯定是不全面的，选择一位或一批合适的专家对药企来说十分重要，所以必须遵循一定的流程和方法，避免选错“师爷”。
一是明确内部需求。药企中需要解决的问题很多，大致可分为重要紧急的、不重要但紧急的、重要不紧急的和不重要也不紧急的四类。首先排除不重要的事件，把重要的事件挑选出来；其次最好不要把紧急的事交给专家解决，专家往往都有本职工作，不一定能全身心投入，即使全身心投入，对企业的认识也需要一个过程。而把重要而不紧急的事交给专家最为恰当，比如新品研发、战略规划、人才素质提升、企业管理优化等。
二是确定内部并无此种能力的人存在。有很多问题通过内部人员的调配是可以解决的，无需聘请专家，毕竟内部人员对企业熟悉，如有足够能力，可以马到功成，不必求远水解近渴。只有在确实没有内部能力的时候，才应该去找外援。
三是找寻合适的对象。一家成功的药企会建立专家档案库，在暂无需求的时候未雨绸缪，等到急需之时，只要把档案库拿出来像翻字典那样搜寻一下，就可手到擒来。如果是临时需求，档案库还没建或者库中没有，那就最好通过行业协会和熟人推介。如若漫无边际地找，往往会病急乱投医，花了冤枉钱还没成效。
四是聘请前须充分沟通了解。“知人知面不知心”，专家的实力到底如何，到底是否实用，仅靠介绍是没法把握的，必须在使用前掂掂分量。比如，向周边朋友打听其情况，甚至让专家试讲试做一下，前提是不要让专家感觉没面子，因为专家可能会有一些清高和架子。
五是合作从小项目入手。为规避风险，企业可以把大项目拆成几个小项目，先从小入手，在合作过程中进一步深度了解专家的水平和价值。即使做砸了，也不会有太大的损失。如果专家名副其实，那就可以义无反顾地将其留住，并聘请其为长期顾问。
小结
“闻道有先后，术业有专攻”。并不是说药企内部就一定没有能力解决那些需外部专家解决的问题，而是让专业的人做专业的事，只有专业才能造就卓越。药企间的比拼，并不是比谁更辛苦，也不是比谁更有钱，更不是比谁胆大，而是比谁更会整合资源。在分工日益细化的今天，优秀的药企要学会整合利用广泛的社会资源，做大做强自己。
