很多医药厂商可能都会有这样的想法：只要新产品能赚钱，经销商和终端商一定会满腔热情地卖产品。事实上，这是一种错觉：业务员往往未必积极推广新产品，渠道商也未必愿意卖新产品，新产品上市往往会遭遇渠道梗阻。在目前企业采用最多的渠道分销模式中，渠道梗阻多发生于3个环节。
营销部——销售员—→经销商——销售员—→终端商——促销员
内部梗阻
为业务员分担压力
销售部门、业务员及自行投资建设的渠道（如驻外分支机构、自有专营门店）就是内部渠道，别以为内部渠道自己拿钱养着，就不存在推广惰性。基层业务员不热衷推广新产品往往来自以下原因。
第一，营销运作不科学。新产品营销应该采取项目化运作，但很多企业并非如此。有些药企为了降低成本，用一套人马推广多种产品。结果，不但没能降低成本，反而误了新产品的前程。某药厂原本面向中国疾病预防控制中心（下简称CDC）做生物疫苗，销售人手很少，推出OTC产品后，就让做CDC的业务员带着新产品去找经销商，或者去谈一些大型医药销售终端。这让业务员遇到很多实际困难：本来面向CDC负责开发、维护、货款结算等工作就要消耗大量时间，甚至疲于奔命，实在难以顾及新产品。而且，生物疫苗与OTC渠道差异很大。因此，业务员对新产品推广的积极性不高，甚至会把新产品当成负担。新产品没人愿推，也就很难把市场做起来。
第二，制度不当影响推广。业务员的积极性来自哪里？来自好的经营机制、科学的薪酬模式、合理的销售政策、规范的营销制度等等，业务员既需要一个良好的销售“软环境”，也需要科学的激励机制。但是，很多企业看似“聪明”的短期行为却打压了业务员推广新产品的积极性。某乳制品企业针对酒店开发了一种具备醒神、解酒等保健功效的新产品，为防止呆死账，制定了一条制度：业务员要负责终端呆死账的30%。由于面向酒店销售的呆死账率很高，一些业务员害怕卖得越多赔得越多，不敢大面积铺货。因此，企业要积极建立风险防范机制，不要把风险都转移到业务员身上，因为新产品上市阶段最不能得罪的就是业务员。
第三，市场接受度不高导致“碰壁”。即便业务员最初推广新产品充满激情，但若连续遭遇几次挫折、几次打击，热情就可能会冷却下来，甚至拒绝再推广新产品。为此，医药企业应当积极创造新产品推广的环境（广告支援、销售工具配备、市场教育支持等等），很多企业新品上市喜欢在央视一套做广告，不仅为了宣传，更能体现企业实力和形象，这对于树立业务员、渠道商以及消费者的信心作用很大。
第四，薪酬模式不合理。虽然新产品上市后，可能很长时间都不能给企业带来利润回报，但给业务员的回报却不能不考虑，新品销售应当与业务员的利益挂钩。很多企业为了刺激业务员推广新品的积极性，并降低成本，往往采取两种模式：一是“低底薪+高提成”，这种模式的弊端是，如果新产品很难推广，业务员会入不敷出，底薪甚至不够交通费、误餐费、电话费，自己搭钱给企业做销售，谁也不愿干；二是“高底薪+低提成”，但要完成销售指标才能拿到底薪，可销售指标又往往定得过高，业务员做了很大努力也完不成。新产品上市初期的压力应当由企业承担，不要都加在业务员身上，要提供基本保障的薪酬。
经销商梗阻
厂商价值一体化
经销商往往要承担产品分销、产品配送、销售服务等诸多职能，是产品在市场上的“周转中枢”。如果新产品在经销商那里“卡壳”，新产品必然要玩完。那么，来自经销商的渠道梗阻主要源自哪里呢？
第一，惰性和依赖性大。很多经销商被动开发市场，静享其成：希望厂家业务员给订单，自己去配送；希望厂家搞促销，自己不用搞；只知“坐商”，不知走出家门推广……企业应当尽快淘汰这类经销商，合作要在追求“厂商价值一体化”的前提下实施价值互换，如果经销商不能给厂家创造价值，就没有存在的价值。
第二，急功近利炒短线。经销商在产品试销后见利就卖，不见利就甩。新产品在市场上全力推广6个月，甚至2~3个月，没有获利的希望就会被淘汰、甩货、转项，可怜个别消费者，吃了1个疗程，再去买时，市场上就“断货”了。生产商不得不二次招商、面临启动“半截子”市场的难题。这在保健食品行业很常见，很多新产品就是这样被“玩”死的。
第三，遏制性产品经销。经销商未必是生产商的朋友，其推广代理新产品可能是为了遏制其销售，有利则做大新品市场，无利或利润寡薄则遏制。新产品如果单位利润低于其他产品，并且出货量有限，尤其危险。在这种经销商手里，新产品永远不会长大。
第四，不当手段“套利”。生产企业希望经销商多进货、勤进货，孰料很多经销商进货带有明显的投机性，是在钻政策空子谋利益。为鼓励经销商进货，企业往往会采取一次性进货奖励或进货返利益，经销商就可能借此套取市场补贴。更糟糕的是，经销商大量进货很容易导致低价甩货、冲货等破坏市场秩序的行为，使其他经销商的利益得不到保护。
第五，转让经销权致市场“夹生”。由于新产品经营业绩不佳、经营业务转项等原因，一些经销商会转让经销代理权。这种经销权的倒卖行为，不但容易出现产品市场真空、销售服务真空，更有损品牌形象，新产品在市场上很可能要做出一锅“夹生饭”。
第六，不满生产企业行为。在合作中，生产企业不兑现承诺的市场政策、不履行合同约定、逐渐压缩经销商的市场销区、越过经销商直接服务终端等行为，使大多数经销商颇为不满，直接导致渠道冲突。比如生产企业掌控终端本没有错，但若处理不当，就会给经销商造成不必要的压力，降低其忠诚度，甚至消极对抗。此时，应当做好安抚工作，比如北京统一石化推出“自由行”换油连锁养护中心的终端模式，对经销商产生了一定冲击。为了补偿那部分换油中心拿走的市场份额，建议让经销商给换油中心做配送，从中提取固定的利润点，以补偿换油中心拿走的市场份额。
终端梗阻
见招拆招落地稳
终端是新产品流向消费者的最后一个环节，也是市场竞争的最终“落地点”，竞争成败要在这里见分晓。终端营销是否顺畅，直接关系到新产品的命脉。实际上，新产品在终端遭遇的渠道梗阻主要来自于终端商和竞争对手，只有了解其招数，方能见招拆招。
新产品能否实现良好的终端销售与终端商的支持密切相关，具体表现在以下5个方面：1.能否得到终端商的进店支持，终端商对新产品设置的高额进店成本，对经销商来说是一道门槛。2.终端商对新产品的货位支持也直接关系新产品的终端销售。3.终端商能够留给新产品的时间，由于陈列空间有限，终端商总是尽量把货位留给畅销产品，对滞销产品实施末位淘汰；4.终端商在签约时会对新产品提出促销要求，但有时也会单方面采取“砸价”促销；5.虽然终端商会对新品促销提出要求，但未必会对生产企业或经销商提出的每一项促销活动都给予足够支持，这也会让新产品丧失一些销售机会。
针对新产品发起营销攻势，竞争对手可能会采取9个措施：
1.通过暗箱操作为新产品进店设置障碍。中小终端商管理不够规范，给竞争对手利用各种关系（如商业贿赂、权力勾结等）营私提供了空间。
2.通过买断经营实施渠道垄断。竞争对手为阻止竞品进店，会采取买断经营方式对渠道实施垄断，包括买断产品品类经营权和买断货位。
3.向终端商施压，实施渠道遏制。一些强势品牌（即在行业内有影响力、销售业绩好的老品牌）利用品牌影响力“要挟”终端商拒绝新产品，这种情况多见于中小终端商。
4.通过利益外交实施终端遏制。通过结合成利益合作联盟（诸如向终端商提供资金或物质资助，与终端商签订独家经销或代理合同），以合同方式明确下来，限制竞品进入。
5.设置促销员，实施终端拦截。新产品上市后，竞争对手往往会开展促销活动，并在大中型商超设置理货员、促销员，通过促销活动及促销员来遏制新产品销售。不要忽视促销员的作用，笔者曾经做过测算，有无促销员，销售业绩相差1.2~1.5倍左右。
6.通过在销售终端多元陈列封锁。竞争对手通过采取组合式陈列的办法，除了货架（柜）陈列以外，还选择地堆、端头等陈列方式，降低新产品与消费者的接触率，在销售上实现遏制。
7.通过促销活动进行终端遏制。新产品刚刚上架销售时，竞争对手往往会开展各种营业推广活动（如买赠活动），吸引消费者，以达到把新产品打入“冷宫”的目的。
8.利用终端媒体广告实施遏制。新产品上市后，竞争对手往往会利用终端卖场室内、户外发布产品消费导引型广告，推广自身品牌产品的同时，对新产品实施广告拦截。
9.推出新产品，在终端进行对抗。竞争对手发现自身产品线不完善，于是紧急研发，推出新产品，弥补自己在产品线竞争方面的不足，实现产品对抗。
[结语]
做市场不需要太多新意
本文所论其实就是产品推广过程中的渠道掌控问题，需要解决的是新产品推广过程中的市场激励问题，如内部人员激励、经销商激励、终端激励等，这个问题解决了，渠道也就畅通了。其实，任何一个产品，只要这三个问题解决不好，都会出现渠道“肠梗阻”。解决这个问题，需要从以下几个方面入手：
1.市场部给力，重点是产品经理的作用。新产品运作的科学与否、业务员是否有积极性、经销商是否有积极性、渠道是否畅通、终端是否给力等，和公司的市场部、产品经理对产品的市场定位、推广手段、操作细则、结果追踪、市场指导力度和方法等不无相关。新产品上市或者老产品推陈出新，都需要市场部和产品推广经理对产品进行系统规划，内外部营销方案、考核机制、渠道策略等都要进行仔细推敲，对产品进行战略性规划，制定详细的激励方案，特别是内部人员激励方案和经销商激励方案，国内做得比较好的公司如云南白药、中美史克、步长制药等大公司在这方面都做得非常好，特别是一些处方药公司，更加重视市场部和产品推广经理的功能，如扬子江、先声药业等，一个企业的活力和一个产品的成功往往和企业的市场部是否给力密切相关。
2.推广产品必须分类。本案中，内部员工的不积极、经销商的疲于应付、终端市场的不给力等现象都表明，新产品上市和老产品推陈出新必须要在战略、战术上区别于以往产品，在合同的签订、渠道激励、员工和经销商考核、市场运作方式和方法等环节和原有产品有所区分，同时考虑市场的可接受程度，不能盲目累加和强加给现有渠道，否则效率肯定比较低下。如果对产品进行合理分类，把产品分成A、B、C三类，再对现有的营销能力和经销商承受能力进行评估，让重点产品持续有活力，新产品推广可以结合实际情况进行合理调整，是否需要新增人员和经销商，是否需要制定独特的营销方案也许会更加明朗。而一旦制定了分类策略，其相应的激励措施一定要跟上，而且要及时兑现。
3.注重渠道考核的有效执行。本文对内部人员、经销商、终端的矛盾化解方法，并没有什么新意，其实做市场就是这样，不需要太多的新意，只需要解决细节问题。其中重要的环节就是要注意渠道考核的强力执行。有的业务员对公司的考核不重视，误导经销商对产品的销售政策产生误解，甚至和经销商一起欺骗公司，套取公司的政策。这里需要强调的是，不论是新产品还是老产品，在合同的签订和执行上必须有“较高的违法成本”，只要执行过程中出现和初衷不匹配的因素就必须严格禁止，加大处罚力度，让业务员不敢违背公司的政策，经销商不敢违约经营，然后再辅之以强有力的利润空间和高额的市场回报，这样就能调动经销商的积极性。研究表明，经销商的积极性是市场操作的最大动力，可以让业务员更积极，让产品更有活力，解决渠道中的“肠梗阻”。
