[实战] 华丽转身尚需时日
[讲述] 马鑫良（山东新华医药贸易有限公司终端推广经理）
丁药企原为小企业，主要产品是中成药，经过多年的经营运作，在央视（几乎每年都有一个产品做广告，并有当红明星代言）和地方台做广告，坚持对小型中成药企业的兼并，近几年在国内具有一定知名度。
该企业多年来一直延续商业流通模式开发低端市场，在江苏、河南、山东等省份占有较大的市场份额，其成功原因在于：一是属于品牌企业，产品价格较高（初始定价策略，尽量让产品在低端卖高价），知名度也较高；二是促销力度大，甚至被同行质疑“是在卖药，还是在卖礼品”；三是市场控制得很好，多是自家送货，如果走商业流通，产品价格控制得当，就无“乱了价格”之说。
当然，每个药企都有自己的“软肋”。虽然丁药企多年来树立起了“中成药生产基地”的牌子，并有较好的市场份额，但高端市场几乎一片空白，原因是认为“专注于自己的渠道更合适”。近两年，丁药企的销售也遭到了国家基本药物（下简称“基药”）的冲击。根据企业调查的情况可以预测，乡镇卫生院的销售额肯定要下降，负责低端市场推广的部分外聘人员受多方因素影响而改行。基于此，丁药企去年决定进入高端市场。
做高端延续低端模式
丁药企没有选择代理模式，而是以两大省份作为模板市场重点开发，仍然延续低端市场的运作模式，由自己的销售人员负责开发医院，外聘人员做推广，和医生沟通，维护客情。这么做的依据是：低端成熟产品只是借助一些因素“涨价”来做高端，利润空间不足以吸引代理商；二是知名企业做高端市场要有一定的市场基础，有一定的市场开发费用，借助品牌来启动市场，成功指日可待。
走高端市场的6个产品分为临床2个梯队，第一梯队的4个产品知名度不大，都来自被兼并企业，由企业名气带动销售，开发费用投资较大，对外聘人员的激励也较大；第二梯队的2个产品为胃肠道方面的品牌产品，仍在媒体做广告，区分于低端市场的产品规格。2个梯队产品同时开发。这一做法遭到多方质疑：自己人携多个产品如何同时操作高端市场？做习惯了低端市场，忽然成立临床部，资金或许没有问题，但让农村小媳妇忽然走T型台，是不是操之过急？
临床部经理坦言：“我们要学习外企的营销模式，先培养市场，再赢取市场份额。”营销人员拜访相关人员多有市场部人员陪同，多次与医院沟通，以学术推广等方式逐渐让医院认同产品，并无明显的带金销售痕迹，企业把一些费用用在了“推广”上，比如陪同客户参观企业厂房、讲解企业历史，组织客户外出学习，由推广人员维持日常客情关系等。
有品牌就能华丽转身？
在近1年的“推广”中，模板市场的多家医院开始陆续进货，但进的多为第二梯队产品，医院要选择自己的进货渠道。于是，丁药企积极与相关商业公司沟通，建立了正常的供需关系，配合商业公司招标等事宜。临床部分析医院选择第二梯队产品有2个原因：一是品牌产品便于销售；二是医院碍于丁药企的面子，为了避嫌，只好进货，选择第二梯队产品无可厚非，“品牌药都在卖，我们医院当然可以卖。”
折腾了1年，临床部有了销售业绩。相关部门统计的数据显示，丁药企的梯队产品较先前的“自由销售”业绩无明显提升，但从开发的质量来看还是有所收获，尤其是第二梯队产品在模板市场的销售有了较大幅度的提升，企业在学术、感情等方面的投资也赢得了诸多医院的认可。临床部经理在年底的表彰会上对持之以恒开发医院的销售人员和外聘人员给予奖励，他高兴地说：“我们将持之以恒地做高端市场，凭借着我们的品牌优势，相信我们会华丽转身，走出一片新天地。”
今年年初，丁药企在相关媒体及医药网站继续招聘医药代表，同时制定了较为系统的培训计划，目的是要打造一支过硬的临床队伍。企业继续扩大模板市场，基本思路是继续走高端市场，扩充自身人员队伍，在商业渠道、政府公关、产品招标方面系统化、完善化。值得一提的是，其对医药代表的考核机制较以前更具有吸引力，以“与医院的沟通能力”作为能否录用的前提。相信丁药企在新的一年里能够华丽转身，但仍需时日。
[战略] 大路子走对了
[分析] 马宝琳（医信横通总经理）
从大路子来看，笔者认为，丁药企的操作比较妥当，可以从“要不要做高端市场”、“如何做高端市场”、“下一步需要完善什么”三个方面来看。
早动手更好
丁药企做高端市场首先是个战略问题，战略就是要抓机会、避风险、配资源，实现长期可持续发展，核心关键词是“前瞻”，是“防患”。丁药企在战略上进军高端市场（文中指的是医院市场），也就是在OTC基础上建立临床业务线是对的。
至于前瞻性，个人认为略早一些可能更好，这主要是由中国宏观形势的变化决定的。中国经过了30年的改革开放和野蛮生长，有钱了，有钱的人和组织都会开始做善事，所以政府开始提“改善民生”，在“基药”制度还没有提的时候，我们就能预测到，国家肯定在不久的将来要出台由政府出钱给穷人治病保命的政策，这是个社会规律，而国家出钱肯定要控制价格，这是另一个规律。这两个规律对以OTC品牌操作为主的丁药企的影响会比较大，那么丁药企的应对之道有三：一是建立高端临床业务，二是不断丰富OTC品种，三是部分OTC品种进“基药”，进“基药”要算算账，因为会涉及到规模涨了，但是利润率低了。当然，笔者假设的这个情况是“基药”制度还没有出台，但不论这些产品是不是叫“基药”，不论哪天实施，不论细则如何，以下两个规律是肯定的：一是国家出钱买单，二是买单的费用，控制单价和总价。从这个角度来看，丁药企可能略早一些动手更好。
从另一个角度来看，丁药企新建高端临床业务也是多元化，我们看多元化可以分几个层次：一是增加产品，二是增加业务线，三是增加其他产业。搞多元化有三种心态，第一种是事急从权，比如缺钱，所以什么能来钱就干，没有选择；第二种是禁不住诱惑，有钱不赚心里难受；第三种是企业长期发展需要，也就是认真考虑过的战略决策。丁药企的增加业务线显然属于第三种情况。
不差钱就不用急
进军高端市场的具体模式、策略、产品、队伍等看起来是策略问题，实际上是战略问题。因为这些做法都离不开几个问题：急不急？好不好？能不能？
急不急？丁药企选择的是自建队伍开发、外聘人员推广的模式，而不是直接找代理商开发，实际上和佣金制代理差不多，区别只有一个，就是医院由企业自己开发。这种模式的选择就看企业急不急，因为代理制理论上市场拓展速度快，而自己开发慢。从大面上判断，丁药企不缺钱，不是很着急，所以用这种模式没问题。
好不好？自建队伍开发、外聘人员推广，前者能保障企业有一定的掌控力，后者又能减少企业管理难度，在当前环境下是不错的选择。用两个梯队产品来操作，没有品牌的加大激励措施，也是应该的，至于1年下来第一梯队效果不好，是因为没有品牌，人们不熟悉，所以需要的时间要长一些。
能不能？高端临床线的操作和OTC不一样，需要的人才不同，除了钱和时间以外，关键就是队伍问题。文中说“丁药企的梯队产品较先前的‘自由销售’业绩无明显提升，但从开发的质量来看还是有所收获”，这就证明还是不错。
第三年要有大飞跃
下一步需要完善什么还是战略问题。笔者相信，企业在当初就有打算，比如：第一年摸索、第二年完善、第三年发展。摸索的内容包括：模式好不好？对内、对外的政策有无吸引力？产品的卖点是否有竞争力？队伍建设速度有多快？实际上经过了1年的操作，丁药企这方面是心中有数了。今年的完善工作要做好也不容易，当然，这个完善是在市场操作中进行的，所以和医院开发、销量增长是同步的。第三年应该有比较大的飞跃。
通过以上分析，笔者认为，丁药企的做法并无不妥，实现华丽转身只需要做三件事：继续完善优化、坚持、根据市场反馈调整策略。
[准备] 转身但求稳妥
[支招] 周旭东（南京迈特兴医药有限公司副总经理）
随着“基药”制度的逐渐实施，一直致力于低端医药市场开发的丁药企，由于产品结构、营销模式、团队人员等存在问题，不可避免地面临市场份额下降的尴尬局面。为了维持或者扩大市场份额，丁药企面临两条道路：一是继续扩大开发低端市场及零售市场，这是一条各方面相对熟悉的途径；二是同时进入高端医院市场，这是一条艰辛而陌生的道路。丁药企大胆地选择了第二条道路，笔者在敬佩该公司领导者胆识和勇气的同时，也为其营销管理者捏了一把汗：华丽转身，企业准备好了吗？
前期目标订好了吗？
丁药企学习外企营销的理念很不错，但要明确以下几个具体指标：1.各产品市场培育的周期有多长？分成几个培育阶段？2.各个培育阶段工作成功的量化标准是什么？3.各产品的目标市场份额是多少？各阶段的目标份额（销量、利润）是多少？
在新项目开始之前，不少企业经营者没有制定详细的、量化的、相对客观的营销指标，而是信心满满地承诺各项市场投入并给予充分的开发时间。可往往在经过早期的市场投入以后，如果在销量上没有迅速的突破，又没有阶段化、量化的考核指标，企业经营者就会质疑营销人员的能力，迫不及待地换将换帅，推倒重来，这样反而更耽误市场开发的进度。
丁药企的产品大部分为中药口服产品，并非独家新特药品，在激烈的医院市场竞争中，非带金销售的销量提升是个相对缓慢的过程。如果没有明确的阶段化考核指标，比如目标医院开发率、目标科室开发率、销售额、利润率、费用率等，即使前期工作很出色（医院开发、人员培训、市场活动），也很容易会使企业经营者失去耐心，从而导致人员变动、政策调整，实际上会影响市场开发的进度。因此，前期的目标设定非常重要，如果企业没有具备这方面经验的管理者，销售效率将会极为低下，并总是处于调整之中。这类人员，丁药企准备好了吗？
高端产品有优势吗？
长远来看，外企的学术推广、情感维护的非带金销售模式很健康，对企业的利润率提升也有很大帮助。但1年过去了，虽然医院对丁药企的评价很不错，但梯队产品销量较前并无明显差别，笔者相信，在可预见的未来很长时间里，这些产品也不会有大的销量飞跃，投入产出比极不合理。因为在中国医院市场，很多优秀的外企产品（如开瑞坦、施他宁、安平等）均被国产仿制品打击得溃不成军。
首先来回顾一下影响医生处方的主要因素：1.学术，2.利益（直接、间接），3.情感（对企业的认可、对销售人员的认可）。外企强调学术（学术服务）和客户情感维护，但由于各种原因，在提供直接利益方面处于绝对下风，导致外企替人做嫁衣的案例层出不穷。因此，辉瑞、贝朗等公司将部分专利到期产品外包给国内的销售公司后，反而让销量得到了明显提升。
丁药企是从现有产品中组合几个产品推入医院市场，相信这些产品存在以下缺陷：1.中药产品，学术研究不深入，更缺乏大样本的临床数据来说服医生增加处方。2.这些产品销售价格不会很高，因为它们之前的目标市场是低端市场，因此，利润空间不会很大，即使不带金销售，企业也不可能长期承担高额的市场活动和客户维护费用，将会导致“投入减少→销量下降→投入减少→销量下降”的恶性循环。3.这些产品如果不是独家新药，则更具备可替换性，那么在医院市场中，单有品牌优势并不能保证其销量领先。
新进入医院市场的优秀中药产品应该具备独家生产、学术相对成熟、利润空间相对较大、科室应用广泛等特点。这类产品，丁药企准备好了吗？
销售精英留得住吗？
笔者赞同医院开发与临床促销分开管理的模式，但要关注：如何留住培养成熟的销售团队？低端市场之所以有很多销售人员离职，一个重要的原因就是收入达不到期望值。况且，现有产品上量较为缓慢，短期内也不会有质的突破，那么成熟、优秀的销售人员能够为企业服务多久呢？由于不带金销售，学术内容又不如西药产品成熟，优秀销售人员的稳定性极为关键，他们的流动会让企业的很多投入付诸东流。
企业不如引进（代理）相对上量快的药品，在为企业创造利润的同时，稳定住优秀的临床销售代表，为真正的华丽转身做好人员储备。这一点，丁药企准备好了吗？
虽然丁药企有信心、有决心投入到新的医药市场中拼杀，但如果在产品构成、目标管理、人员储备等方面没有做好充分准备，就会导致时间、金钱上的巨大浪费，也会使团队充满挫败感。转身无需华丽，但须稳妥。
