医院管理，从专业的角度诠释，是按照医院工作的客观规律，运用现代管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源进行计划、组织、协调与控制。良好的医院管理，可以充分发挥医疗机构整体运行的功能，以取得最佳综合效益。
在当前进行的新医改中，医院管理的革新是不可或缺的环节。而对于长期与医疗机构打交道的药企人而言，了解医院管理学科范畴的知识，无疑将为企业与医疗机构的深度沟通加码。同时，掌握医院管理的具体操作技巧，也能为社会办医提供更多的有益参考。从本期开始，本版将开辟“医管线”栏目，为药企人熟悉医院管理知识打开一扇明窗。
组织是一个系统，具有一定的结构。它是按照一定的目标形成的权责角色。19世纪末至20世纪40年代的科学管理代表人物之一——法国的亨利·法约尔（Henry Fayol）强调，组织的根本原则是统一指挥，发挥集体力量协同达到共同目标。医院便是这样一个组织。它的主要组织目标是更好地为病人提供医疗、保健、预防服务。
医院既然是一个组织，必然要对这个组织进行管理。医院组织管理，主要就是对医院工作人员的配置与管理。
组织分类
组织的分类有不同的方法，如从组织的形成方式、组织的体制等角度进行分类。
从组织的形成方式来看，存在正式组织与非正式组织两种类型（如图所示）。
正式组织一般是指有正式组织的单位或企业中有意形成的角色结构。在医院中，具有隶属关系的角色间的结构是正式组织。非正式组织则是指任何没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使这些活动也许有助于组织的共同目标的完成，但这类活动也只是非正式组织。比如医院午餐时共同的桌友，或者住在同一楼层的不同管理线上的职工。它们并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由人们相互联系而自发形成的个人和社会关系的网络。
从体制的要求上来看，医院组织又可分为直线组织、直线参谋组织、矩阵组织及其他复合组织类型。直线组织中的一切指挥和管理职能基本上由行政负责人（如院长）执行，不设立任何参谋机构。
直线参谋组织中的管理人员有两类。一类是直线指挥人员，拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对工作负全部责任；另一类人员是直线指挥人员的参谋——职能管理人员，如管理办、医务科、人事科、财务科、设备科等。他们对于下级机构只起业务指导作用。矩阵组织则保留了直线参谋组织的形式，又有按规划目标划分的横向领导体系，增加了管理上的灵活性。
而随着管理学的发展及社会的知识化和信息化，医院管理也要求更加灵活的组织形式与之匹配，从而出现了一些复合性的组织形式，它们将上述三种基本形式在一个单位中复合配置，扬长避短，使医院能够对外界环境的变化做出及时的反应。
部门划分
部门是构成组织的细胞，部门的划分，可以单纯根据人数、时间、职能、目标人群划分，或按地区或工艺流程划分。事实上，并不存在适合所有组织、所有情况的所谓最佳“部门划分模式”，医院更是如此，因而医院部门的划分通常是数种部门划分方式的综合，如按时间（“三班倒”轮班制）、按患者（门急诊、住院部等）、按职能（行政后勤等）划分。目前我国医院的主要构成部门一般可分为诊疗部门、辅助诊疗部门、护理部门、机关职能与后勤保障部门。
除此之外，还有一些其他常设部门。例如，大型医院由于承担着医学科学的教学科研工作，相应地通常还设有科研教学部门，负责教学培训、科学研究及新药新诊疗技术开发工作的计划、组织、实施。我国较大规模的医院根据自身的专业特长，相继成立了各种临床实验室或研究室，成为开展临床研究的专业研究基地。
另外，不同规模的医院根据其具体情况，还常设立学术、医疗事故鉴定、药事管理、病案管理、院内感染管理、服务监督委员会等辅助组织，以利于医院部门之间的横向协调及民主管理、集思广益。这些委员会或小组的存在，有些是长期的，有些是临时设置的。
上述部门构成医院组织体系。医院内部门机构的设置，应遵循组织的原则和系统的原理，以医疗为中心，从业务实际需要的角度出发，在上级卫生行政部门的统一安排下，兼顾医院自身的技术力量和发展规划来设置。
国外现代医院多采用“一长三部”制，即整个医院设一位院长，下属医疗、护理、后勤三部，在院长的统一领导下，医疗、护理、后勤三条线三位一体，共同完成医院的各项任务。这种体制组织层次少，部门分工明确，护理工作自成体系，较为适应现代医院的管理。
结构变迁
随着劳动密集型产业向知识密集型和信息密集型转化，直线组织已经不能适应外界瞬时万千的变化。
例如医疗小组在抢救病人时，小组成员针对不同病人熟练地使用数以百计的技术工具、药品和方法，他们需要不断更新知识和技术，无论是纯粹技术人员还是外科医生莫不如此。在这样的背景下，柔性组织便应运而生了。
“柔性”这一概念在组织内部是指参与外部的变化，对意外的变化不断反应，以及适时根据可预期的变化的意外结果迅速调整的能力。简而言之，柔性是指能做不同的工作或能适应不同需求的变化的能力。柔性组织便是具有这种特性的组织。但是它潜在的缺陷也是显而易见的，那就是有可能由于常见的摩擦带来组织结构人员的频繁流动、因互相推委而导致职责不清甚至由于多头指挥而导致混乱。基于这些缺陷，目前世界上很多公司采用一种名为“策略经营单位”的组织形式。
医院直线参谋组织和矩阵组织可以说是柔性组织在医院组织形式中两个不断演变的例子。
直线参谋组织将组织的权力进行划分而形成为两部分——直线职权和参谋职权，这有助于医院组织内部部门之间的协调；矩阵组织的实质是在医院统一组织机构中，把按职能划分部门和按“产品”划分部门结合起来，增加了医院管理的柔性，现代医院的组织多采用这种形式。
随着医院诊疗组织和医院辅助诊疗组织的中心化和专业化的发展，以及世界范围内医疗保障制度、医院补偿及分配制度的改革，针对社会医疗需求和医学科研工作的需要，医院的组织形式也逐渐向一种类似“策略经营单位”的形式转化。如医院集团的出现，集团中各子医院开始更加重视经营管理，使整个医院集团的组织形式更具复杂性和整合性，同时使医院集团的各部分协调发展，而不会由于某些局部收益的不足导致该业务萎缩。
目前，我国有些医院对某些科室实行科室核算与承包，这种组织形式与之有相似之处，但不是完全意义上的“策略经营单位”。
层次设定
任何组织均有一定的层次，因为一名行政管理人员能够有效管理的人数是有限的，比如一名医院院长，他能有效听取汇报的下属人员的数量是有限的。管理层次的多少又受管理跨度的影响。
所谓管理跨度，是指管理人员能管理多少下属人员。研究表明，对高层管理人员来说，其管理跨度通常是4~8名；而对较低层次的管理人员来说则一般为8~15人。另外也有人认为，任何一名管理人员的管理跨度均可达15~30名下属。我国一般实行院长负责制，综合性医院院长的管理跨度一般为3~5名。
然而组织的层次并非越多越好，医院亦如此。首先，层次多使管理费用增多，导致管理费用或所谓的“一般行政费用”增加却不是直接成本的增加；其次，部门的多层次使部门间的交流复杂化，影响组织运作；再次，层次是信息的“过滤器”，当信息由上往下传达或由下往上传递时，信息会在层次间的流动中被遗漏、歪曲及逐渐减少，影响医院组织任务的完成和目标的实现。另外，众多的层次会使计划与控制工作难以开展，容易使计划失去协调和明确性，对管理人员的控制也将更加困难。
下期，将介绍医院组织工作的基本职能。
（曹建文系上海交通大学副教授）
