春节后是企业员工跳槽的高峰期。一来,节后跳槽一般都可以事先拿到原所在单位的年终奖。二来,放了一个长假后,可以有更好地精神状态迎接下一个挑战。基层员工突然跳槽,也许对整个企业的运作不会有什么影响,但如果是高管,情况似乎有些不一样。面对既成事实,企业掌舵人应该如何迅速应变,以期将高管离职事件对相关工作的影响减至最低?
根据职位等级的定义,企业高层是指负责协助决策层制定企业发展战略,负责其功能领域内短期及长期的企业决策和战略的制定,对企业中长期目标的达成产生重要影响的职位。如总经理、副总、总监等职位。
企业高管的工作成效,关系全体员工的利益;高管的战略决策行为,影响企业成长与发展的方向;高管的经营理念和管理哲学,是建立企业文化的基础;高管的团队精神,是整个企业生命的灵魂;在企业内部,高管是核心组成之一,在外部,他们又代表着整个企业的行为。因此,他们的稳定性尤为重要,关乎稳定发展,关乎全体员工的利益。
基于此,高管的变动可能会一时影响到企业的制度执行、投资策略等多个方面。对于药企而言,一方面,随着医药行业的飞速发展,医药企业关键岗位人才的供求关系继续呈现出供小于求的局面,使得高端人才的竞争更加激烈;另一方面,随着行业的日趋成熟,相关岗位对于从业者能力的要求也在不断提高,同时增加了人才的流动性。来自某顾问机构的调研数据显示,2010年医药行业的总体离职率为18.3%,其中传统医药企业的总体离职率高达21.8%。
而随着医药企业人才流动的加大,药企高管的离职率也不断上升。根据2010年证监会的年报披露显示,众多医药上市企业高管出现“扎堆”辞职的现象。从太和顾问调查的数据来看,2010年高层管理人员的离职率相比2009年上升至10.9%,上升比例达到了26.7%(如附图所示)。
尽管医药企业高管离职的原因多种多样,有的追逐薪酬待遇,有的谋求发展空间,有的因为企业内讧。而不管出于什么原因,高管一旦做出决定,一定是经过深思熟虑、多次权衡的,因此,对于高管的挽留多半没有结果。对企业而言,更重要的是迅速稳定人心,最大可能地减少损失。通常,可以从以下三方面入手:
做好内外部“公关”
高管对企业的影响不仅在于管理本身,还有企业的媒体形象、客户关系等(特别是知名药企重要人物的离职,必然很快成为新闻)。因此,要快速为各种舆论准备好说法。像前文提到的西南那家药企,就迅速发布公告,表明高管离职不会给企业造成不良影响。同时,需要向股东、客户传达积极、正面的信息。可以通过公布市场研究报告及下一年度经营计划等方式,增强公众和客户的信心。
在企业内部,也需要及时以公开的方式向全体员工作出合理的交代。内容可包括:简单说明离职的情况,表示惋惜,并祝愿离职人员在新环境中一切顺利;同时,公布新任命。如果没有特别合适的人选,就向员工说明会在多长时间内确定继任者。一来向员工表明领导层已经正视这个问题;二来,增强员工对企业的信心。
关注员工需求
1.在职高管保持冷静 在人员危机中,高层管理者感受到的压力要比其他人更大,尽管如此,高管也一定不能轻易流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”,自己若是先倒了,整座企业大厦也难撑。
危机中,公众关注的往往不是事情本身,而是高管的态度,这时候,几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到主要领导身上,领导的每一个细微行动传递出的信息,员工都会所有猜测,所以,高管必须完全冷静。
2.细微处多留心 必须给予员工更多的关心和鼓励。管理层不应只顾自己的事务,要多花时间和员工在一起。当核心管理人员提出辞职后,高管应及时深入一线,了解员工的情绪和与员工有关的各种情况,了解他们对事件本身的看法,以及他们对企业管理的建议。
反思内部管理
高管离职通常有两个并存的原因。一是内部管理的“推力”,这是由企业本身因素造成的;二是来自外部“新东家”的“拉力”。但外因是通过内因起作用的,企业直接可以控制的是改进自己的管理。
对于职业经理人来说,内因通常有四大方面:与上级主管的关系;职业发展和抱负的实现;内部沟通;薪酬水平(该因素往往是最不重要的)。
1.定期绩效访谈 对核心员工的离职情况统计分析表明,员工从萌生去意到采取行动,周期一般为3个月。3个月中,只要药企能有一次机会与这个萌生去意的员工做深入地绩效访谈,即便不能改变最后的结果,也能令辞职即将发生时,让企业找到蛛丝马迹,不会觉得出乎意料,措手不及。
定期在全公司范围内进行员工满意度调查,也有助于及时发现员工士气问题和导致员工可能离职的潜在因素,帮助企业有针对性地找出改进管理的方向。
2.开展人才继任规划 加强核心人员的继任规划,避免今后核心人员离职造成不必要的影响。如果没有做好继任计划,不关注核心员工的职业生涯发展,潜在继任者也有可能追随离职高管而去。如果核心员工对未来或者对企业不再抱有希望,那么他与企业“同呼吸共命运”显然就是泡影。
3.加强知识管理 不断将人才的经验积累成企业文化,当人才离开企业时,还会留下他的经验、办事方式和思维方式。如果企业没有建立知识管理制度,没有将前任者的经验积累成企业文化,当他离开时,将同时带走他的知识和经验,也必然会给企业带来更大的危害。
领导者的迷惘之一,就是越到高层越难获得坦诚的反馈,因此,内部沟通不畅,尤其是与上司之间产生隔阂,常常是高管离职的导火索。高管离职后,最高层应反思自己的行为是否加速了高管的离职,并通过加强内部沟通,改善管理,预防此类事件的再度发生。
小结
时下,被奉为“神曲”的《忐忑》的流行,揭示了现代人的种种焦虑,但在高管离职危机面前,企业领导层是万万不能忐忑的。2011年,医药行业的前景依然被看好,人才争夺战还会愈演愈烈。对于药企而言,提升薪酬固然是吸引和激励人才最直接的方式,但建立公平合理的绩效考评体系,多为员工的职业发展着想,更是不可忽略的。