“PTO没了！”这个一度甚嚣尘上的传闻，近日不攻自破。
在第65届全国药品交易会前夕，在沉寂了2年之后，上海匹特欧企业管理有限公司（PTO）在成都召开题为“连锁药店未来发展新思路研讨会”的年会，PTO新任总经理沈涛首度公开亮相，而PTO董事长王春雷则以一贯的笑容站在讲台上，向其会员剖析行业瓶颈及其即将推出的新模式——第二代舒普玛店。
PTO是国内首个药店贸易联盟，于2004年创建，后来效仿者众，王春雷因而被喻为联盟“教父”（但他本人并不认同）。在此后的岁月中，药品零售行业发生了翻天覆地的变化，PTO这些年到底经历了怎样的风风雨雨？近日，王春雷向记者娓娓道来。
重新站起来
记者：在业内传闻“PTO没了”的时候，请问您是怎样的心情？
王春雷：对此我早有耳闻，只是我不想去说（辟谣），因为这不重要，重要的是我在PTO上跌倒了，就要从这里重新站起来。
记者：您认为自己在PTO上跌倒了？
王春雷：是的。PTO自2004年组建以来，主打“产品团购”和“管理输出”两张牌，在那几年中，我们共为18家连锁药店做了管理输出。可是，也正是因为管理输出，别人把我的经理人都挖走了，我太痛苦了（笑）！
老外（舒普玛的外资方、PTO的股东之一）说不能再那么干了，再干公司就没了。所以，在2007年的时候，我调整了战略，把管理输出停掉，只做产品。
打造新平台
记者：即将推出第二代舒普玛店，就是要重新站起来吗？
王春雷：是的。我这些年一直在困惑中，通过5年的探索，可以说基本上找到了一条新的出路，这条新路就是尝试做第二代舒普玛店，以此搭建一个新的平台。
首先，我将对PTO进行股权改造，把贵州一树连锁药店、舒普玛药妆店与PTO整合为一体，形成第二代舒普玛店，首批3家样板店将于6月份在成都九鼎药房亮相。整合之后，PTO成为当中的一大业务板块及物流平台。舒普玛也不再是药房，不太怕药品降价了，也不太怕政府对药价的调控了。在这种店里，三四百平方米的经营面积计划容纳上万个品种，药品的比例要缩小，日化、药妆等大健康品类的占比将加大，进口食品等产品计划达到5000种。若受到医保店不能经营非药品政策的限制，我们会把原有店面一分为二进行经营。
在引入更多非药元素的同时，还将对舒普玛店注入新的资本元素，挑选区域城市的主要连锁药店进行股权置换——其实，舒普玛店是平台的表现形式，我们从区域选中的合作伙伴，这个区域仍然由他们来做（开舒普玛店），我们做第二次管理输出，把管理方式、管理软件以及产品输出给他们，他们拿覆盖的市场来跟我们对赌，赌上了一起上市，共同谋求更大的发展。
资本的博弈
记者：为什么要这样整合？
王春雷：2004年做PTO的时候是一种创新，是迎合市场需求而生。那时候的药店苦于盈利困难，因为没有贴牌等差异化的高毛利品种作支撑。后来各种药店联盟得以兴起，是行业发展需要的缩影。不过到了今天，我所知道的联盟已不下40家，相互间同质化比较严重，药店不再缺贴牌品种。那么明天，还能继续这样吗？我认为联盟继续松散下去是没有结果的，紧密合作是未来的一种竞争策略。
而且新医改来了，将来怎么走我们还不知道，但有一点是肯定的，基本药物制度推行以后，药店的毛利下降了，我们在贵阳的一树连锁药店已经明显感觉到了冲击。而在广州等地，来自医保门诊报销的冲击则更大。如果有一天，国家对药品进行全补贴之后，药店怎么办？若没有医保定点资格，估计药店很难生存下去。而事实上，许多传统药店的老板这几年开药店赚的钱，不如买下的几个铺位赚得多。在新医改之下，靠传统套路进行药品经营遇到了更大的挑战，转型势在必行。
此外，国大药房拿出几十亿元正在各地并购，老百姓大药房、海王星辰、大参林也都在积极并购，行业整合明显加剧，连锁药店升级换代是大势所趋。10年前，家电行业的情形跟今天的药品零售行业颇为相似，各种家电连锁品牌异军突起，经过激烈的竞争和多轮并购之后，最终形成国美、苏宁两大巨头。未来10年，经过行业的并购洗牌，我认为连锁药店前三强至少将达到上千亿元的规模。在这样的资本时代背景下，中小药店不与资本结合是没有出路的，只有两条路可走，要么卖掉，要么上市。但是，靠单个的药店很难突围，必须形成“资本+实体经营”结合的模式。
差异化突围
记者：您对舒普玛店的定位让人联想到屈臣氏、万宁等药妆店，请问你们的差异化在哪？而对于管理输出，您又怎样解决被复制的可能？PTO以往输出产品速度过慢等短板又怎样解决？
王春雷：舒普玛和屈臣氏、万宁的商品结构不一样，舒普玛的药品占比虽然要缩小，但是销售绝对值却要增加，而屈臣氏和万宁并不具备经营药品的资格。我们将要引进的许多国外产品也是一大特色。中国已跃升为全球第二大经济体，消费力不可小觑，特别是对进口产品的需求惊人。
而对于管理输出，PTO之前做的是一次性收费20万元的输出，但是未来舒普玛跟合作伙伴将是一个长久的合作，我们将对合作伙伴进行51%以上的控股，大家在共同的管理体系下分享舒普玛品牌带来的优势和共同抵御竞争带来的压力。而此前被挖走的经理人，并没有接触到新的管理体系，所以不担心被复制。
对于物流配送，PTO现借助科伦医贸的体系实现，将来还计划从上海引进部分产品并实施配送，也不排除到其他地方建立配送中心的可能。
记者：要在全国推广你们的新模式，并达到您3年做到30亿元的规模，显然需要不菲的投入。请问您的资金保障来自哪里？
王春雷：原来舒普玛的合作方，以色列的Super-Pharm因为政策的原因资金一直进不来，我们已经理清原来的股权关系，只是引进其管理模式。目前，我们旗下几大业务板块整体规模已达15亿~16亿元，这些年也有很多资本在追逐投资我们，目前已经锁定了一家PE，详情暂不便透露。
“到今天，我所知道的联盟已不下40家，相互间同质化比较严重，药店不再缺贴牌品种。那么明天，还能继续这样吗？我认为联盟继续松散下去是没有结果的，紧密合作是未来的一种竞争策略。”
七年不痒
“7年了，非常非常感谢各位……”7年前，PTO董事长王春雷站在讲台上布道他的PTO；7年后，王春雷再次站到讲台上，为PTO的转型摇旗呐喊。
都说7年是一道坎，但对于王春雷来说，7年不痒，在别人仍然热衷联盟的时候，他早已度过煎熬期并跳出了“圈”外，以另一种联营模式继续着他的梦想。
无可否认，毕业于昆明理工大学、到海外做过贸易业务的王春雷，视野比同行打开得更早一些。记者至今仍然印象深刻——7年前，就在昆明一个药店经理人高峰论坛上，业内没有多少人知道王春雷，对于新冒出来的“匹特欧”这个洋味儿十足的新名词，人们更是云里雾里，对其不乏质疑之声。当时，为了尽快让业内认识这个新生事物，王春雷北上南下，寻找志同道合者，一番努力之下终于找到了广东大参林、湖北隆泰、扬州大德生等8家股东共同注资。有了各股东的门店作支撑，PTO的团购才有了底气。
PTO，是英文“Pharmacy Trade Organization”的缩写，直译之意为“药店贸易联盟”。还记得当时，王春雷喜欢拿新兴的携程网来作比喻，让人们形象地认识他要做的联合采购（团购）事业模式。当时，饱受盈利压力的中小药店，对于PTO的联采分销甚感兴趣，纷纷加入PTO的团购行动，希望借此突破利润瓶颈。
但是团购模式极易复制，此后不久，效仿者此起彼伏，而同样是PTO吃“螃蟹”的贴牌产品，也因无太大难度而被大大小小的药店联盟效仿。为摆脱同质化的尴尬，王春雷选择管理输出为突破口，并为其产品开路。当时，由于传统药店管理水平普遍较低，PTO这一招很吃香。为借势做大管理输出业务，PTO把设在深圳的大本营搬到了上海，并更名为上海匹特欧企业管理有限公司，进一步突出“管理”的职能。但未曾想，在一片繁荣的背后潜在的危机爆发了：PTO的经理人被纷纷挖走，管理输出不但受到影响，产品的对接也陷入被动，发货速度的滞后更成为其短板。为摆脱困境，2009年8月，已经停掉管理输出业务的PTO选择了牵手科伦医贸，科伦医贸成为PTO的物流平台及股东之一。
不久后，PTO名存实亡的传闻不胫而走，但是郁闷的王春雷并不急于辩解，他在观察行业的走势，洞悉各种繁华现象背后潜藏着的危机，并到连锁药店发展较早的国家进行多番考察。敏锐的王春雷非常明白新医改后对于药品零售行业意味着什么，尤其是资本近期掀起的宗宗并购，更坚定了他的看法。
就在药店联盟仍然遍地开花并带动传统商业公司变革的时候，王春雷选择转身，把PTO并入新的架构之下，换一种模式再造联营事业。这一次，他要解决的不仅仅是管理输出和产品的问题，还要打造一个崭新的平台。只是这一次，他不再提携程网，而是拿淘宝网来做比拟，“淘宝网一天的销售额比整个香港一天的销售额还要多”。这一点让王春雷很兴奋，他对未来充满了憧憬。
记者在PTO的年会上发现，尽管物流配送短板仍然没有彻底修复，但是PTO的成员不再纠缠于此，已从往日对品种的焦灼转化为出奇的沉着，静静地聆听着王春雷新的设想，他们的目光已然转到了生存问题上。很显然，王春雷又一次切中了中小连锁药店的命脉。
新兴的行业变革向来需要推手，从团购到团资，从松散走向紧密，王春雷的转身，划出的也许不仅仅是其个人的事业轨迹，对行业的发展也是一种主动探索。
