从一名月薪仅500元的兼职市场调查员，到掌管数十亿元资产的上市公司掌门人，王学海只用了9年时间。在这个被誉为“最年轻的上市公司董事长”的带领下，人福医药如今已成为中国医药行业的一颗璀璨新星。
王学海真正进入公众视野是从“杰士邦”神奇复活开始的。1998年，24岁的他临危受命，奔赴深圳担纲处理经营不善的杰士邦业务，令业内称奇的是，不到1年时间，王学海成功地书写了一个创业神话。他打破了原来单一的药店销售模式，开创了以商超、便利店为渠道销售安全套的先河，并选取家乐福作为试点，耐心地帮超市进行销售额和毛利测算。成功后，又把家乐福的经验复制到其他超市，短短2年，一个边缘产业硬是被他变成了潜力巨大的蓝海市场。
“市场销售和研究开发就像是企业‘哑铃’的两端，市场销售是为今天的生存，研究开发则是为明天的发展。人福正是在两者之间找到了平衡点。正如马云所说，今天是残酷的，明天更残酷，后天很美好。”那时，王学海并不知道人福能否坚持到“后天”，但他坚信，市场研究才是人福唯一能生存下来的凭据。
2003年，王学海出任人福科技总裁，3年后，刚刚迈入而立之年的他变身为人福公司董事长，他要站在全局的高度开始重新审视企业的核心竞争力。因为此时的人福科技除了医药外，还介入房地产、环保和教育等领域。如何让人福有“主”，成为了包括王学海在内的管理层亟待思考的命题。
“一主多元”的商战是残酷的，王学海隐约感觉到这种分散的竞争力正在被慢慢削弱。2006年，人福提出走专业化发展道路。在王学海的引领下，人福科技开始彻底剥离非医药产业。
“我有一个信念：做一行就得专，要做精、做深。”王学海表示，机会的寻找往往来源于企业领导者的审时度势，这是企业在变局中的一种“自我救赎”。正是基于这样的考虑，人福人一笔一画地描绘着一个专业医药企业的轮廓。“去年4月，人福科技正式更名为人福医药，立志打造成一个专业化的医药上市公司。去年公司实现营业总收入22.05亿元，其中，医药收入18.08亿元，同比增长62.99%。到2012年，我们有信心达到50亿元的销售目标。”王学海表示。
[对话]
专情医药
记者：经过人福近几年的战略调整，医药主业的思路已然清晰。在此基础上，人福提出了新的发展规划，请您具体介绍一下。
王学海：人福把2010～2012年定义为自己的快速增长期。具体来说，人福纯麻醉药的市场规模2010年已达到6亿多元的规模，占公司工业销售总额的40%左右，但麻醉药在工业板块的利润奉献率却高达60％～70%，依旧是企业发展的核心驱动力。
其次是维药。作为人福的战略资源，目前人福已经有20个维药，今年计划发展20～30个独家产品。尽管目前维药在疆外市场的推广艰难，但我们已积累了大量的临床验证数据。而虽说疆内人口不多，但是维药品牌渗透力很强，加强疆内市场的深度开发非常重要。而在计生药品领域，今后人福将坚持2个方向：一是加大短效避孕药的开发力度，我认为这个市场并未被充分开发；二是甾体类药物的开发。
记者：目前，拳头产品麻醉药领域的市场竞争情况怎样？为了追求新的利润增长点，你们在产品研发方面的资源如何分配？在产品结构上，又将如何设计？
王学海：目前人福的芬太尼和瑞芬太尼都是独家的，近期国家批了一家企业在做类似的研发，若有产品上市竞争，肯定会对我们有一些影响。所幸的是，人福还有原料药的优势，这一点在麻醉药领域非常重要。
另一方面，人福正在培育两个新增长点。一是生物医药，包括基因工程药物、抗体；二是血液制品。我们计划今年将重点开发血液制品产品，疫苗估计在两三年内也会有发展，基因药品可能要在5年以后才会有收获。在传统的麻醉药领域，将往全科麻醉产品的方向去拓展和布局，上述就是我们的产品梯度开发的图景。为此，即将落成的人福研究院将主要承担生物医药的研发工作。麻醉药等支柱产品创新则是由旗下公司自身的研发力量来实现。今年人福在研发领域的投入将达2亿元，研究人员也由40人扩大到100人的规模。
加码商业
记者：医药商业平台建设是人福医药去年的一大亮点，2010年贡献了6.48亿元的收入，较2009年增长4.69亿元。请您介绍一下人福加码商业领域的规划是怎样的，发展目标是什么。
王学海：在新医改的大背景下，商业网络尤为重要，尤其是基药的配送网络和医院推广网络。人福在商业领域的定位是，立足湖北，面向华中区域，构建一个以医院终端为主的终端推广平台，同时发展基层医疗机构的配送网络。按照人福“十二五”规划，我们的预期是实现工商业收入各占一半，但利润方面工业占80%，商业占20%。
记者：如今，药品流通“十二五”规划已明确了鼓励全国性商业巨头与地方性龙头并存的思路，作为后起之秀，您如何看待与全国性巨头面对面地竞争？你们的差异化战略怎么去做？
王学海：人福进军医药商业主要是基于以下两点考虑：一是为了优化商业竞争环境，地方政府和医院都不希望所有药品只由一家配送商来配送，培养部分地方性龙头参与医院终端配送，有利于增强良性竞争，人福就是想承担这样的责任；另一方面，上游企业为了拥有更多的议价话语权，也希望有竞争的商业配送以提高药品流通服务质量，这能为人福创造很多发展机会。正是基于上述原因，我认为，面对激烈的竞争，策略上其实并没明晰的差异化，关键在执行。服务能否更到位、效率能否更高、上下游能否协调得更好，这些都体现在执行上。
出海新途
记者：人福现在新增“两条腿”走路：除了给力生物医药外，国际化战略也是今后一个发展的重点，请介绍一下人福出海的整体规划。
王学海：是的。国际化是人福医药除生物制药外新培育的一个方向。我认为如果在国际化方面没有新的突破，就很难进入国内医药集团的第一梯队。所以，国际化对我们很重要。
从出海路径上讲，人福有自己的“个性”：一是进入主流市场。但与传统的华海、海正的国际化道路有区别的是，他们先是依托原料药的优势，形成资源优势后再做市场的，而人福跨过了原料药阶段直接去做制剂，先做市场后做资源。二是我们只做自己的产品。目前我们在美国已申请多个产品认证，将利用协同成本优势来拓展国际市场。按规划，2012年上半年就会有产品可以“走”出去。
记者：人福过去两年开拓国际市场最大的困扰是什么？下一步，你们有何新的布局和思考？资本在人福的发展过程中一直扮演着重要的角色，随着新战略的不断推进，未来人福在资本层面会怎么拿捏？下一步有何整合并购的计划？
王学海：我认为国际化最核心的问题还是能否盈利以及盈利周期长短，市场问题并不大。在国际市场，如何做出协同性的优势？下一步如何提高产品各个层面上的成本控制，扩大利润率？这是我们所关注的。在符合美国FDA体系标准的前提下，控制成本才能提升利润。因此，人福在未来国际市场上的主要方向，一是巩固主流市场；二是强化非主流市场。目前人福在非洲新设立的公司进展还不错，现在还在筹划在非洲建厂。
从资本的角度来说，投资工作对企业的快速发展至关重要，人福为此专门成立了投资部。筹措到资金只是其中一方面，如何投入到可以进一步提升企业实力的项目中去才是关键，即实现资本和项目的良性互动。近年，除了收购中原瑞德70%股权布局血制品以及收购深圳新鹏49%股权等动作外，今年我们还开始着手间接融资工作，加强了与银行的合作领域。
闯出一条特色路径一直是我所追求的。一个有价值的企业，不在大小，而在于它是否有自己真正的品牌，同时又能为社会的进步尽绵薄之力。
[记者手记]
踏着音律创新的“造钟师”
细雨无声润江城。在近2个小时的专访过程中，谈到人福医药的发展蓝图，王学海的自信刹那间在脸上掠过。据他介绍，人福公司首期股权激励计划、“国家级技术中心”即将挂牌，都预示着其新一轮蓄变正在加速。
纵观人福医药的发展历程，几乎和创新形影不离。“创新早已成为我们的一种习惯和自觉。”正是在此背景下，人福大胆推出首期股权激励就不难理解。王学海认为，企业真正的成长并非取决于管理者的人格魅力和财富累积，而是要打造能自运转的企业本身。这与管理大师德鲁克的思想不谋而合。对人福来说，推动股权激励无疑又是一次勇敢的探索。
正如《基业长青》里所说：不做报时人，应当造钟师。做报时人，企业都靠你来做决策；而做造钟师，能够把每个人都打造成为既体现自身价值而又不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一座精密的时钟一样准确地运转。按王学海的话说，一个优秀的管理者，更多的是要把人善的东西激发出来。目前，人福每个经营单元都有其核心经营团队，都有董事长和总经理，由他们的智慧带动发展。总部的作用是搭建更多的平台，发现和培养更多的企业家。
在与人福公司员工的交往中，记者明显感觉到，这种发展理念如细雨般润物无声，影响着公司上下的工作激情。周围的同事都很推崇王学海，因为他很会抽象思考，能把复杂的理念简化成三言两语，传播观念和心得。对王学海来说，“闯出一条特色路径一直是我所追求的。一个有价值的企业，不在大小，而在于它是否有自己真正的品牌，同时又能为社会的进步尽绵薄之力。人福公司真正的企业价值观就在于此”。
