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当今医药界面对新形势的代表做法之一：有的企业从低端向高端进军；有的择优携高端之威屈身向低端迈进；有的从战略考虑，经深谋远虑，为今后布局做准备；有的因原产品降价，毛利率摊薄，销售费用太低，不得已转向第三终端；有的则是花乱迷眼，认为市场多占一点是一点；还有的面对新形势乱了阵脚，病急乱投医。
这让笔者想起了企业在上轮医改中的态度和做法，热闹一时就归于平静。几年下来回头再看，只有少数企业成功了，大部分折戟沉沙、无功而返。上轮医改，地方政府采取观望政策，执行不到位，加上企业盲从快进，糊里糊涂成了“铺路石”。这轮新医改不一样，政府坚决推行，政策层面是“组合拳”，配套措施不断出台，迫使地方政府不得不遵照执行。安徽模式迅速推广到全国，山东省基药招标也不折不扣地严格实施。未来形势很明朗。
甲药企进军第三终端要注意几个问题。
首先，产品定位是否符合低端市场，尤其是与新医改政策的吻合度。社区门诊、乡镇卫生院等低端市场需要适应症普遍、疗效明确、安全且价格低廉的产品，这就决定了低端产品必须具备能普遍采用、量大、方便使用的特性。
其次，用“帮带”方式把高端产品“下嫁”到低端市场的策略执行起来要慎之又慎。医生最不愿意看到的现象就是跑方。经验教训表明，许多企业曾想高低端通吃，结果第三终端还未起量，医院处方量却下来了，甚至被打入冷宫或被驱逐出院。采取规格不一这种掩耳盗铃的做法，只是企业的托辞，对市场保护无济于事。不妨观察一下，全国重点医院用药排名中能看到低端市场产品的身影吗？反之亦然。
此外，还有渠道管理问题，异地窜货是必然的。理论和实践都表明，只要有价差，就会有窜货。代理商因利益驱动会屡屡冒险试之，即使“千万里”也会“万里赴戎机”，而且广阔的第三终端也使得货物在低端市场的管理远比在高端医院复杂得多。即使是县区和乡镇等低端市场也有不保之虞，因为现在的城乡资讯和交通已经充分一体化，从低端市场流向高端市场根本没有时空上的壁垒，何况商业和代理人比普通患者的市场敏感度要高得多。换个角度来看，如果代理商不知道乡镇有同类产品，“帮带”的作用从何体现？
当然，并非所有的医院产品都不能做低端市场。以下几种情况可以使用这种“帮带组合拳”：一是产品在医院的销售已经进入衰退期，销量大幅下降，面临退出主流处方的结局，即使不跑方，也不能维持销量。二是产品力降低，将要或已被更新换代。三是因招标降价失去操作空间，无力做终端，只能自然销售。四是没有中标而被划出医院，可以借原来的医院余威影响低端市场。五是同类竞品太多，市场集中度非常低，自己的产品份额不大，又不可能成为领袖产品。
第三，进入低端市场的时机要把握得恰到好处。从政策层面说，进早了没有政策支持，基层医院市场未成气候，难以形成规模市场；进晚了又会坐失良机，增加进入成本。高端医院临床产品进入低端市场更需认真研究，把握产品周期，可以在宣传上提前预热，行动上伺机而动，力争无缝衔接。
第四，第三终端不进则已，要进就要做好充分准备，高调进入。品牌、队伍、促销、服务都要高水平、系统化，看准时机，全线进入，高举高打，造成声势，先入为主。否则就会出现“再而衰，三而竭”的尴尬局面。
第五，善于借势，顺势而为。第三终端的特点决定了不能像做高端医院那样精耕细作，甚至与医生进行一对一的拜访。要借用政府和公益之力，用面带动点，比如针对新医改国家加强基层医院建设、提高医生诊疗水平的方针，可以与权威部门合作，提供培训学术交流等措施，事半功倍地快速广泛铺入。对此，在高端屡有建树的辉瑞、杨森等已闻风而动了。
最后，中成药进入低端有一个优势不容忽视。许多中成药表面上宣称独家或配方独特，但普遍存在同质性大、差异性小的情况，因此不妨借其他厂家在医院销量大的拳头产品，影射到自己第三终端的同类产品上，跑竞品的“方”，上自己的量，岂不两全其美乎。
武林中，顶级高手过招都是看似无招无式，实际上已经综合各家所长、臻于化境，就像霍元甲的迷宗拳打败了多少号称独家秘传的门派那样。因此，无论用什么样的拳法，都要使自己的内在修炼达到极高的水平，这样才能灵活运用各种拳法，见招拆招，最终达到胜利的目的。武林如此，企业亦然。
