即便企业规模很小，经销商也不可以“去机制化”，也不可以“人治”代替“法治”，这样会把企业内部工作关系、个人关系搞得“一团糟”，销售员就没有不跳槽之理了。
经销商老板管理销售人员是一门艺术。销售员手里掌握了企业赖以生存的终端客户和关系企业命脉的客情关系，虽然很多经销商老板也亲自跑市场、搞维护，但毕竟不可能面面俱到，这意味着经销商对终端的掌控力也不可能做到完美。强势品牌的经销商情况可能好一些，但更多的是弱势品牌或新品牌的经销商，终端掌控力几乎就在销售员手中，一旦销售员流失，合作的链条可能也就此断裂。
打短工的理由
为什么销售员喜欢“打短工”？其本身可能也不愿这样做，经销商首先更多地应从自己身上探寻其频繁跳槽的原因。笔者总结为5个字。
小 即企业小，空间小，舞台小。经销商的企业规模普遍较小，由于发展能力与空间有限，这就决定了销售人员在经销商这里的舞台会随着其自身能力的提升而变小。“水浅养不住蛟龙”，每一个销售员都是这样，最初可能为了生存而留在这里，随着经验的丰富、能力的提升、对资源的掌握，往往都会以自我实现为至高目标，有更多追求。每个人都希望到更有实力和品牌的企业工作。
土 即运作不标准，管理不规范，机制不健全。每一个人都愿意到制度化的企业发展，每一个人都希望自己成为“正规军”，而不希望是“游击队”。但是，很多经销商都是业务出身，自身素质与能力有限，很难做到正规化运作。并且，部分经销商一旦正规化运作，就会发现成本高了，效率也低了，人际关系也复杂了，往往还会转变思路：与其正规化管理，还不如采取“江湖式”路线。但是，销售员感觉就不一样了：在缺乏机制化的经销商那里工作，随意性强，薪酬待遇、工作时间、个人发展等各方面都无保障，也最容易导致经销商（雇主）与销售员（雇员）之间的矛盾。
匮 即视野窄，知识少，见识短。销售员中，很多人都是刚刚走出校门的高校毕业生。在这个特定阶段，赚钱固然重要，而更重要的是学知识、增才干、长能力。经过一两年打磨，那些具有良好发展潜力与能力的销售员已经表现出自己的价值，工作在他看来就是很重复的劳动了。长此以往，不但学不到新东西，个人能力的增强也会遭遇瓶颈。
情 “重亲而疏贤，用亲而疏贤。”很多经销商任人为亲，而非任人为贤。因为他们有心理恐惧，害怕销售员带走客户资源，卷走货款，于是把重要的岗位和重要的事务留给自认为可以信任的人来担当。实际上，对销售员来说，最基本的激励就是信任，如果连最起码的信任都没有，根本不可能久留。此外，很多经销商害怕销售员“另起炉灶”，于是刻意限制其发展，如果让销售员感觉没有出头之日，没有公平的内部发展平台，甚至觉得有机会也轮不到自己，自然要另谋高就。
抢 即同业挖墙脚。销售员终日在市场上“漂”，不但会收获渠道终端资源，同时还会结识很多同行。于是，竞争对手或一些医药生产厂家“挖人”就再所难免了。在这种情况下跳槽，销售员往往可以获得更高的职位、更好的待遇及福利。
拴人有招术
一谈到如何留人，很多专家便夸夸其谈地提出待遇留人、文化留人、感情留人……笔者认为，待遇留人是最大的误区。用钱留人，绝不是留人的最好办法。至于文化留人，经销商的企业规模往往有限，什么样的文化能够替代销售员学经验、赚大钱、求发展的念头？而感情留人，雇主与雇员之间永远都有矛盾，并且企业越小，工作关系往往越复杂。
经销商害怕销售员流动是不能解决实际问题的，最好的办法是正视这种流动。要树立正确的用人观念：阶梯式用人，能进能出。
这里包括三层含义：第一是人才结构阶梯，有贮备型人才、成长型人才、成熟型人才、衰退型人才；第二是人才发展阶梯，知识与能力发展阶梯，薪酬发展接替、职位发展阶梯；第三是人才任用结构，包括待用、任用、退出。既做到业务人才的可持续性，不会因销售员跳槽而出现工作没人干的现象，又要努力做到销售员个人发展的可持续性。
同时，要尽力帮助销售员实现自我成长与发展的目标。为此，经销商要大胆砍出“三板斧”：一是“用”，大胆重用有能力的销售员；二是“扶”，扶持销售员拥有自己的小事业；三是“荐”，把销售员推荐到医药生产厂家去。这样一来，经销商就可以让销售员找到恰当的位置，至少在一定时期内拥有恰当的位置。只要销售员有归属感，就有利于他们长期留下。
同时，留人要特别注意留住核心员工。
1.事业留人 尽力为销售员创建事业的平台，事业留人是最好的办法。是老虎就要给一个山头，是狮子就要给一片森林。如此行事，销售员才可能长期“潜伏”下来。
办法一：随着企业发展，市场覆盖率增加，渠道逐步下沉，这时可考虑在下一级市场设立分公司，让优秀的销售员成为分公司的“领头人”，成为小区域市场的“封疆大吏”，给他一块领地让其耕耘。
办法二：丰富经营业务。可适时增加经营品类，分品类设置销售管理人员（如销售主管、销售经理）。可以按处方药、非处方药、保健品等分品类设置销售经理，拓展不同市场。
办法三：分渠道销售。分渠道设置销售经理（如分医院、药店等设置），让销售员成为不同类型渠道的拓展者与管理者，让他们在专业渠道里精耕细作，收获更多的成功与自信。
办法四：内部垂直升级。进行内部管理升级，实施组织规范化，科学规划并设置内部组织机构。诸如设置销售、市场、服务、物流等岗位经理，让优秀的销售员走到管理岗位上去。
办法五：与生产厂家组建合资公司。经销商可与生产厂家联合组建销售公司，共同拓展区域市场，背后有生产厂商这棵大树“撑腰”，销售员的身份发生改变，也拥有了更大的向上发展空间。
办法六：销售员老板化。可以考虑划拨给销售员一个专属市场，让其做小区域的小经销商，做一个“小老板”，但同样服务于经销商的市场开发与管理。
办法七：向上游推荐。如果销售员确实有能力，经销商也觉得自己的庙太小，就可以考虑把销售员推荐给生产厂家，这样还可以继续间接合作。
办法八：后向一体化。可以采取贴牌方式或自行投资生产领域，获得自有品牌的医药产品，进行自主经营与推广。在市场拓展上，可以对有能力销售员委以重任。
2.机制留人 销售员会很在意工作环境，包括“硬环境”和“软环境”，或者说是机制环境（制度、政策、文化、流程等），这直接关系经销商管理的规范化与标准化。
实践证明，企业管理越是不标准、不规范，激励机制与约束机制越不科学、越不合理，员工就越容易离职。
然而实际上，很多经销商根本就没有健康、健全的机制环境。他们没有科学合理的规章制度以及规范标准的业务流程，只有粗制滥造的以企业为中心的“家规”，以及“一言堂”的独裁式工作作风，这样就增加了管理上的随机性，其结果就是导致经销商与销售员之间矛盾频发，促使销售员离职。在激励与约束上，很多经销商往往有约束无激励，或者小激励大约束，动不动就苛以处罚，导致销售员工作没劲头，干起来没盼头。
试想一下：每年企业都会有一个经营目标：销售收入去年1000万元，今年2000万元，明年3000万元……目标确实很宏伟，理想也非常远大，但是不是已经在销售员和经营目标之间建立起了联系？老板多赚了，他们是否也多得了？如果总是“剃头挑子一头热”，必然导致销售员心理失衡，自然就不能安心在企业发展。
