[color=#FF1493]破译团队迷雾[/color]
为什么你那么敬业，你还是完不成任务？为什么你对员工那么好，他们还是要离你而去？为什么你的企业总是做不大？
一切的问题都在团队之中。团队是企业的中坚，有员工的地方，就有团队问题。
团队是个啥东西？
这是一个铸就团队的时代，而这个时代却因众多团队遭遇多米诺骨牌式的失败而迷雾紧锁。
人才是企业的核心竞争力，如何选人、用人、留人关系到一个企业的生死存亡，因此成为企业老总日思夜想的难题。在业界致力于破解企业选人、用人、留人的核心秘密和方法的同时，整合人才资源，打造得力团队也随之提上日程。
但是，团队是什么？
在上一辈人中，并非像现在言必称团队，但这并不意味着团队不存在，只不过那时的团队是传统的、职能约束型的：生产团队、财务团队、会计团队和宣传团队等，都是由平行职能的成员组成。在这样的职能团队中，成员大部分时间在一起工作，做同样的事情，说同样的话。他们没有对付“异端邪说”的烦恼，始终保持一团和气，但这在某种程度上培养了不少滥竽充数的“南郭先生”。
如今，传统的职能团队仍然存在，但它不再一枝独放，林林总总的各类型团队应运而生。在工作团队中，每个成员有相似的技能，但被委以不同的任务；在项目团队中，每一成员各有所长，分管同一项目的不同部分；另外还有职能团队和跨职能团队。
团队，事实上就是执行某一任务或者担负某种职能的组织。个人知识和技能的局限性以及面临问题的复杂性，使得团队得到很大的发展。
团队的发展将遵循什么样的轨迹？未来的团队会怎样？
首先组织结构上的根本性变化要求更多地采用团队。重新组织经营流程的原则与授权团队的原则不谋而合。随着重新组织经营流程的计划不断到位，在这些企业中团队也会纷纷涌现。
其次，长期团队将被实质团队所取代。实质团队是临时性的工作模块，由跨职能团队的成员组成，共同解决某个特别项目。
再次，“老板”的角色将不复存在。明天的领导者必须成为改进流程、通过企业的前景和价值来实施领导、建立互相信任的企业文化、发展强有力的伙伴关系的大师。但不要轻易把团队想成治理企业的一系列濟世良方中的最新剂型，发挥团队的效用绝非一日之功。它远不是万灵药方，需要付出勇气、耐力，还要能够同时处理组织上和经营管理上的模糊不清的问题。
随着社会的发展，团队的名称在变，组成在变，行为方式也在变。在这些变化中，惟一没能改变的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围，并对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。
事实上，许多企业的团队都经历了失败，而通常的原因在管理层。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的原因，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身，团队也要对自身的问题和缺点负责。
那么，团队建设该如何拨开迷雾？
慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。
谁是团队最大敌人？
团队的失败原因，并不全在管理层。反观团队本身，自身的问题和缺点也很多。团队常见的通病有哪些呢？
病理一：何时得到重视？
在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。
当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。
诊断建议：
1、不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。
2、告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队如何达到这个目标。
3、立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。
4、直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。
病理二：乌龟难与野兔合作
尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
诊断建议：
1、统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。
2、平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。
3、通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。
病理三：尺度把握不准
许多团队刚拥有新发现的权力和职责就兴奋不已，以致遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。
诊断建议：
1、要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。
避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。
2、同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。
病理四：“不关我事”
团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事”、“我没有受过那方面的培训”或者“这是管理层的事”等。
传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。
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诊断建议：
1、确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。
2、尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。
3、让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。
4、要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。
病理五：一只烂苹果
破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。
“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。
“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。
“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。
“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。
诊断建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。
病理六：与人相处毛病不少
尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。
诊断建议：
1、确保每个人都有良好的“基线”技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。
2、问“我们进展如何？”。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。
3、业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。
你经营、你领袖，你执行，你都没有办法回避团队问题。
团队效率系于谁身？
团队出不出效益，最终负责者并不在团队本身，那么到底该谁负责？
高层经理一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。 推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其它方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层经理只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
团队章程
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点：
● 团队任务的战略或业务内容
● 团队的具体目标
● 预期的结果及期限
● 团队必须考虑的基础规则或约束
● 团队成员的资格及角色
