[color=#FF1493]2005中国营销关注[/color]
刚刚过去的2004年，中国的这片土地，不论是来自全球的巨头，还是根源于本土的大腕，营销越发变得微妙，许多营销管理实践几乎和世界同步。这一点很重要。因为十来年前，如果有学者深读国外论著，就与可能成为国内策划专家，但是现在不同了，伴随着国外巨头在中国本土化进程中遇到的种种问题，中国营销界已经不那么迷信了。正在崛起的是一群在中国市场化进展中成熟起来的营销人员，他们的营销方式新颖独特，适合中国市场，他们的实践与努力带来的是中国营销全新气象。
显然，2005年，中国营销实践还将延续2004年风采，成就更辉煌！
营销关注之一：危机管理
尽管经过了2003年社会危机问题处理的大型演练，并有众多国内企业在危机管理实践上有着许多值得借鉴和参考的地方，但是2004年中国企业危机管理问题依然非常严峻。年中的一份调查研究报告指出，中国过半企业面临着两种以上的危机，而且危机防范意识薄弱。
于是2004年的中国企业，危机管理问题还是不时出现。由此可知，2005年，企业的危机管理问题依旧非常严峻。
北京新兴医院2004年“危机秀”不仅带来媒介的持续热度，更凸显了整个行业的诚信危机。
2004年7月29日，《瞭望东方周刊》大篇幅文章质疑北京新兴医院以巨额广告打造“包治百病”神话，随后多家媒体保持了持续热度，对新兴医院开始轰炸。
新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了“律师声明”，称媒体报道严重失实、漏洞百出、以偏概全，是对新兴医院的“恶意攻击”，院方将依法追究其法律责任。
8月5日，新兴医院取消原定在长峰假日酒店举办的新闻发布会，改在8月7日（北京新兴宾馆）举行。在遭受舆论重击之后，新兴医院似乎想以“人海战术”来增强反击的气势。在媒体见面会上，院方重量级人马悉数到场，依次发言，且“语气无不慷慨激昂”——“每个人的发言都各有侧重”，看上去新兴医院很好地利用了这次与媒体沟通的机会，但古语云“言多必失”——更别说是这么多张嘴齐齐发声。
因此这次见面会之后新兴医院继续成为媒介轰炸的对象。一直到2004年12月后，依旧不断有媒介声音在质疑新兴医院。
对于危机管理，现在已经有成熟的解决方案，专家建议，企业应该清醒地思考以下几个方面，而不是一味地掩盖事实：
1、 对企业内部运营中出现的问题或薄弱环节要引起足够重视；
2、 建立起危机管理团队，专门处理本类事务；
3、 制定危机管理计划，形成制度性文件，全员参与；
4、 经常性地进行危机管理培训与演习，保证危机来临前的迅速应对；
5、 当危机来临时，必须通过通畅透明的媒介发布渠道，及时对外发布准确信息。
营销关注之二：体验营销
体验营销在2004年的中国虽然还没有造成巨大的消费力，但是众多企业主已经在暗暗实践，因为他们深深地知道，了解消费者的需求，满足消费者的需求就意味着企业未来业绩的攀升。在这一点上，企业主的智慧不分国界，于是有国外公司在中国大张旗鼓地实践体验营销，也有国内公司通过体验营销开始尝到甜头。2005年，体验营销将顺着前人的足迹继续延伸。
Sony的经验告诉我们一个全新的体验方式。
从2000年就开始进行这方面实验的sony公司，2004年在上海狠狠地让中国的孩子体验了一番梦想与追求。
2004年6月23日，索尼（中国）有限公司新设于上海淮海路上的体验型展示厅Sony Gallery正式开幕典礼隆重举行，井伸之先生与安藤国威先生专程来到上海为开幕式剪彩，并宣布了展示厅的中文名“索尼梦苑”。“索尼梦苑”内设有“幻像隧道”、“拍摄角”、“漂浮的空间”等十个展区，这个作为索尼公司最先进数码网络生活方式的体验型展示中心，为上海市民提供了一个尽情体验索尼最新数码的时尚生活的窗口。
从2000年北京东方广场的“索尼探梦”开始，到2004年上海淮海路上的第二家“索尼梦苑”，索尼凭借对事业的不断追求，正一步步构筑起了在中国的梦想王国。透过色彩缤纷的玻璃洞我们看到的不只是迷幻的影像世界，更多的是孩子们无限好奇的心。
品牌体验，为索尼带来了无穷的品牌知名度、好感度和美誉度，并进一步维系了众多索尼追随者的忠诚度，同时，这也帮助索尼很早就笼络了一大批未来的消费客源，其实，这才是索尼真正的梦想所在。有消费者才有消费力，在这点的认识上，sony已经走在了前列。
如何进行体验营销，透过众多营销实践，各企业完全可以从中发现一些经验之道：
1、 体验营销讲究的是发现消费力提升的根本所在，让企业获得发展的新途径；
2、 体验营销并非能够立刻奏效的营销方式，它更重要的是针对未来的发展；
3、 体验营销始终以消费者为核心，加强对消费者的服务始终是最重要的部分；
营销关注之三：资源整合
现代企业竞争已经不再局限于某个领域之内，有限的资源已经在约束企业可竞争的力度。所以，资源整合在2004年已经凸显出非常良好的势头，企业与企业合作，品牌与品牌结盟，资源与资源共享，企业之间相互协作，发挥自身的竞争优势，更好地进行资源分配，构建出社会经濟最优的竞争，实现双向多赢局面。透过2004年看2005年，那些已经在洽谈合作的或者将要开始合作的企业必将在2005年焕发出别样风采。
2004年中评选出的第六届50强公司资源整合能力榜前10名的企业中，高居榜首的是同仁堂。
同仁堂是中国中药产业的百年老店，也是中药产业的旗舰，其在中国的品牌号召力深远巨大，在资源整合上具有相当高的优势。
2003年12月中旬开始，和记黄埔斥资10亿展开了与同仁堂的战略合作。随后，在短短一个月内，国内投资大鳄首创投资、国内大型医药连锁公司海王星辰、中国中医研究院以及多家国内医药企业都相继走入同仁堂的伙伴行列。同仁堂集团有关负责人称：中医药迈进了全新的资本推动时代。李嘉诚继保健品的开拓后，“压宝”同仁堂中医药。
和记黄埔与同仁堂双方合共注资2.39亿美元，组建同仁堂和记投资有限公司，和记黄埔实际注资1.17亿美元。为了显示与同仁堂合作的诚意，李嘉诚更应同仁堂方面要求，修改原来各占50%股份的合资模式，由同仁堂集团控股新公司，和记黄埔占49%的股权。同仁堂方面有关负责人也承认这1%股权是李嘉诚“难能可贵的让步”。行内人士称，李嘉诚的志在必得，最终目标是与同仁堂集团的全面合资。
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同仁堂在药店建设项目上的合作伙伴是北京首创科技投资有限公司和深圳市海王星辰医药有限公司，在合作协议中，三方共同出资5000万元组建北京同仁堂商业投资发展有限责任公司。在新公司里，同仁堂拥有51%的股份，首创、海王分别占有29%和20%的股份，与李嘉诚和记黄埔的合作模式一样，同仁堂依然紧握控股大权。同仁堂有关负责人称这将是“同仁堂销售模式的重大变革”。据悉，该项目投资1亿元人民币，整体项目建设期6年，分两期进行。前3年投资5000万元，在全国30个城市建成各类同仁堂药店200家，实现销售收入10个亿。后3年投入5000万至8000万元，完成在全国建设300家店的发展经营规划。
资源整合堪称营销手法上的大手笔，但是不论大企业还是小企业，在资源整合之前不妨从以下几个方面考虑一下：
1、 联合、合作、资源共享是国际化合作趋势；
2、 资源整合有利于核心竞争力的提升；
3、 参与资源整合的企业需要一定时间的磨合；
4、 资源整合企业之间需要建立起一定的机制；
营销关注之四： 运动营销
2004年运动场上非常火爆，四年一度的奥运火热雅典，欧洲杯、美洲杯、亚洲杯足球赛接连登场，一直不敢奢望的汽车运动F1大奖赛登陆中国。运动营销一直是国内外品牌最喜欢采用的营销方式，中国企业也是不甘落后。所以说2004年为中国企业的“运动营销”年一点都不夸张。2004年，在运动营销上投入大笔资金的企业比比皆是，中石化、联想手机、中国移动、红牛等等。
2005年，全球运动场依旧不会冷清，所以，运动营销依旧是个热门话题，重要的是哪个品牌做得更好！
红牛饮料一直在运动营销上做得非常成功，2004年更是将运动营销的大棒挥舞得非常顺畅。
2004年，对于功能饮料而言，红牛虽然站稳着第一品牌的位置，但是各品牌的左右夹击，逼迫着红牛饮料在营销动作上显出更精彩的手法，来保证红牛的销售再次持续增长，全年有望突破2亿罐。
以“活力、能量、梦想、激情”为主要推广点的红牛饮料紧紧抓住与运动赛事联姻的营销模式，在中国大陆上频频露脸。红牛延续2003年成为NBA中国战略合作伙伴，红牛饮料成为NBA中国唯一运动/能量饮料，2004年，赞助NBA全明星阵容评选活动，除此之外，2004年，协办中国业余网球公开大奖赛，赞助首届环北京越野汽车赛，同时，红牛饮料借助红牛欧洲赞助F1比赛这一大势，在F1中国大奖赛前后开展声势浩大的宣传攻势和营销活动，取得非常显著的效果。
2004年F1大奖赛首次在中国举行，红牛饮料作为两支车队的赞助商，受到特别推崇，红牛饮料方面采取了多样化的营销与传播组合，这个组合包括新闻与广告宣传、网络新闻宣传、主办红牛赛车之夜、赞助中国赛车车手、赞助F1中国发展论坛、策划喝红牛饮料嬴F1套票营销活动、组织红牛F1助威团、出资赞助F1图书出版、以实物形式换取网络广告、红牛会员刊物和网站等等，整个营销活动气势宏大，手法熟练，完全围绕传播内容、目标受众，取得巨大成功。
运动营销已经成为公认的优势营销方式，如果希望成功操作，有几点需要关注：
1、 体育运动赞助耗资较大，不同的企业应该选择不同的体育赛事来赞助，与品牌定位相适应的运动营销才能带来良好效应；
2、 只有融合了品牌理念而开展的运动营销，才可以体现运动营销的真正价值；
3、 并非一定要成为主赞助商才可以开展运动营销，关键在于巧妙地利用运动事件来进行营销造势；
4、 运动营销除了搭借媒介传播的东风，企业本身还应该借助自身的传播力量进行广泛传播，利用营销策划力量开展实效营销活动；
