OEM这种商业运营模式，因为可以通过设计去实现对生产制造资源的整合，以较低的生产资源投入体现供应链的一体化优势，实现生产的市场属地化，大大节约物流成本，在快销品、IT等行业被广泛采纳。
OEM模式的成功，对药品行业深有启发，多年来，以贴牌形式的类OEM在医药行业有所发展。前段时间，笔者发现一些企业在OEM领域求新“变形”，预打造全程一站式OEM服务，并在业内广撒网做广告，称能提供委托生产、贴牌、来料加工和研发等多重服务与合作。且不论真实实力如何，在OEM这个专业领域，企业在进行OEM商业模式选择时，有三个方面问题应首先在管理层面给予适当的考量方可行动。
问题一：定位战略模式还是投机模式
OEM的生命力在于其产品的特殊性，即OEM产品有其标准：其一，是否属于大众快速消费品；其二，是否委托方掌握产品品牌或技术特权；其三，是否有推广价值。
如果是大众快速消费品，消费者在产品使用和认知方面没有障碍，比如核桃酥，沃尔玛将其作为OEM产品集中委托生产。同时，沃尔玛在产品加工技术方面进行比对，通过产品外观和口感来决定所选择的生产加工企业，确保产品从质量上优于一般生产厂家，同时，还能拥有比相似厂家更实惠的价格。因此，沃尔玛的OEM产品成为消费者首选，也奠定了其OEM商务模式的楷模地位。
在IT行业，OEM更多地在品牌和技术上的垄断企业中使用。“苹果”就是在全球范围内进行加工生产委托。还有一种就是某产品具有技术或应用的先进性而拥有推广价值，被总代理方买断技术权，向上游生产厂进行制造委托，在下游开发市场。
放至医药行业，国家药品注册等相关法律法规的制定，决定了药品属性和快速消费品属性的本质不同。快速消费品可以在外观和内在品质上“发挥空间”，而如果药品仅仅为了应对价格竞争的需要而进行OEM，无非是从生产或流通环节赚取多一点利润，或者是用更低一点的利润去取悦患者。OEM作为一种商业模式，是值得商榷的命题。此外，相关法律法规规定，符合标准的药品生产机构是药品生产文号的承载者，如果生产开工不足，OEM的委托方基础条件和委托的必要性基本就会成为伪命题。
笔者以为，中国药品行业的OEM，有两种情况是真实存在的。一种情况是国内生产企业承接国外医药巨头的OEM业务；另一种是国内生产企业承接竞争厂家的生产任务（如在大输液领域）。国内生产企业委托国外生产企业OEM业务是一种趋势，但市场能力尚未建立。
以上的叙述是为了阐明三个观点：首先，医药流通企业开展委托OEM业务，现阶段可能还不具备踏实的主体资格和资源，领先者也许可以利用竞争的时间差，打消费者认识上的误区，阶段性地赢得些许高毛利，但这种商业模式的生命力是值得忧虑的；其次，针对生产企业，上游企业自己建设了良好的基础硬件，不在技术方面发展设计优势，不在市场方面发展营销优势，若甘做“加工厂”，出路是有限的；再次，在国内有营销优势的制造企业，可以通过发展OEM业务，将产品的竞争对手纳入自身体系当中，以减少物流成本。如能走出去开展委托OEM业务，则是更宽的发展路径。
总而言之，对于性质不同的药企，在决定涉猎OEM业务模式之前，要体悟OEM的来龙去脉，决定是将OEM作为战略业务还是投机业务，否则，企业寄托的期望和资源配置都会出问题。
问题二：掂量设计的中心能力
OEM模式能否顺利运行并奏效，关键在于商业模式的设计能力是否过硬。不论是委托方和被委托方，一旦将OEM作为企业的战略模式，就应高度重视OEM的设计能力。
OEM的魅力在于放大有限的资源，甚至可以说，其能成为一种无中生有的商业模式。无中生有在此不是贬义词。例如“×美”系保健品大做广告之际，某商家看中其品牌影响力，注册了内衣的曲美商标，然后，以商标为基础资源进行商务模式设计，向上游生产厂家委托设计产品样品，向下游市场进行招商，拿到定单和首付款之后，再向上游生产厂家交保证金和下生产定单。通过巧妙的OEM设计，如今“×美”保暖内衣已经成为大众知名品牌。从众多的类似的案例可以得出结论，OEM的商务模式确是重在设计。
放至医药商业流通企业，仅仅将OEM停留在贴牌阶段是不够的，将贴牌产品仅布局于自身的零售终端销售更是局促，不仅难以满足生产厂对一个文号的市场期望，也难以走出药品价格厮杀的泥沼。如果是生产企业，仅仅局限于被委托成为制造者，微薄的利润也难以回收生产标准的基础投入。
OEM的设计过程，是以产品为中心，延着供应链向上下游进行资源整合与创新的过程。设计的成败取决于三方面：
1.可控性 即整合后的资源可掌控的程度有多大，如果容易模仿或容易被合作者反控，整合就没有意义
2.共赢性 即整合之后，在赢利能力和市场竞争力方面有新的突破，并且能与相关合作者实现共赢。
3.简约性 如果整合的商业模式控制点太多，操作复杂，执行难度大，其相关纠纷也会多。
OEM的设计过程，是以客户为中心、以市场为导向的创新思维过程，医药流通企业和生产企业乃至科研机构都可以成为主体。衡量企业的OEM设计能力，往往不是一个设计中心或策划小组可以解决的，需要的是贯通技术、生产、市场、流通等综合能力的创新人才，以创新人才为中心，配置或整合产品包装、品质、推广等相关人才，组成OEM设计中心，有计划、有步骤地推动。我们时常提到行业中的OEM故事，不少都是有概念无结果，仅停留在出点子阶段，从点子到商业模式的成功运作，还有很长的系统化的专业道路要走。
问题三：如何高效利用OEM弥补不足
OEM简单地说就是关于生产的委托，其目的在于企业可以专心投入到非生产领域，大力开拓市场。很多时候，大家提到专业化术语，就容易在专业化的概念中兜圈子，其实，商业的本质是通过运营赢利的。就企业而言，没有一家药企的资源是足够丰富的，没有一家企业是没有任何发展问题和缺憾的。换个说法，企业永远是资源不足、难题不断的。因此，各企业都需要机会，都需要补充力量和各种支持。当前，中国医药企业面临竞争格局转型期，经营企业普遍规模小，如何通过资源整合，共同发展，是业内共同思考的命题。
对于OEM，药企管理者可以更多地去领会和吸纳其整合互补、巧妙组合、出奇制胜、灵活应对的思维逻辑，可以站在资本、研发、生产、原料供应、市场营销等多重视角，进行更广阔的资源整合。可以开展委托供应，与合作的企业在原料方面向上游生产厂家集中采购，赢得更低的价格，并在一线市场并肩竞争。亦可开展委托研发，将好的创意或原料资源委托给有较强研发能力的企业，置换其现成的闲置产品，共享市场成果。还可进行市场部和一线市场团队的资源置换，相互委托，达成协议等等。在信息开放、发展多元化的今天，行业内不少值得津津乐道的成功发展案例都源于合作，譬如OEM，其值得开展合作的逻辑永远充满魅力。
小结
说到底，OEM可供操作的方向很多，结合企业实际，操作得当，就有可能成为OEM某个细分环节的“大黄蜂”甚至是“擎天柱”，但成为哪一类型的专业高手，不是凭空想象，须立足实际，否则，企业求新变形的决策就会遭遇挫败。
