市场经济体制下的今天，企业的出售与并购是常态，我们已经无需对退出者抱以怜悯眼光，因为主动退出者们获得了想要的结果，被动退出者则为市场腾出了空间，它们让我们看到了市场的内在规律。就像生物界有生必有死一样，死不是终结，而是重新开始。
天下大势，分久必合，合久必分。中国医药行业正面临一场声势浩大、气势恢宏的整合大戏。30多年的改革开放，为中国医药行业创造了良好的发展环境，使得一大批药企茁壮成长，崭露头角。
据统计，现有的近5000家医药工业企业、大大小小1万多家医药流通企业、1000多家零售连锁企业，这么多的药企，就像众多的拳击运动员在参与一场激烈的拳击混战，不是将对手击倒，就是被对手击倒，直到这个舞台能够轻松容纳下几百甚至是几十个绝顶高手。他们要么互相攻击却损伤不到对手，保持恒定状态，要么抢占一方场地，自我休养生息慢慢调整。
在这场角逐中，并非所有选手都能坚持到最后，会有很多人主动或被动在中场退出，或投靠强者。
1.自动退出者
面对环境的改变，没有应战勇气是退出者中的第一类。医药行业确实是高增长、高投入、高回报、高风险、高管制、高技术的“六高”行业。正因如此，该行业将面对复杂的外部环境，会有很多企业难以适应而选择退出。
首先是政策环境的改变。每年都在推进医药改革，每一次的改革都将使某些药企得益而某些药企失意。例如基本药物目录制度的出台，有的企业挤破了头想要进目录，如果最终没进，会对销售业绩产生重大的负面影响。有的企业却不想进入，因为一旦进入目录，将会打击产品的利润率。
其次是经济环境的改变。一轮轮的经济危机，让中小药企备受煎熬，本就不是很充裕的现金流，在央行持续加息的影响下更是雪上加霜。央行已经在今年6次提高存款准备金率，3次提高基准利率，中小药企或贷不到款，或财务费用大大增加，有好产品的药企也会因资金链断裂而“巧妇难为无米之炊”。
再次是技术环境的改变。随着技术的革新换代，原先在市场中备受欢迎的药品会慢慢被淘汰出局，如果药企没有新药的储备，那将只能接受市场慢慢萎缩的现实。比如一些肿瘤药企业，激素、烷化剂等类别的抗肿瘤药由于副作用大、疗效较低，在临床使用率已经很低，以此类产品为主打的肿瘤药企面临被吞并的险境。
最后是社会环境的改变。比如随着人民生活水平的提高，一些疗效确切的老药可能也会不再受消费者追捧，生产出来无利润可得，因此，某些老药生产企业纷纷出售股权。
2.财务投资者
在中国医药界，绝大多数投资者为战略投资者，但不排除有部分是财务投资者。
对他们来说，控股什么行业的企业是无所谓的，他们控股的主要目的就是为了获得财务收益或者是获得紧缺的现金流，药企对其而言只是赚钱的简单载体和工具。
由于具有财务投资收益的目的，所以这类投资者往往快进快出，见好就收。如具有泰国财团背景的正大集团在国内医药行业的频繁进出即为此类。
另外，有些投资者在战略投资和财务投资之间徘徊，先期是战略投资，到后期就变为财务投资了。东盛集团将旗下的启东盖天力股权出售给德国拜耳公司，即为此类型的退出者。东盛集团本来雄心壮志，期望成为中国医药行业的航空母舰，多方出击后导致资金链吃紧，出售具有“白加黑”核心资产的启东盖天力能收回资金，基本填补缺口。
3.战略转型者
第三类退出者为战略转型者。
在中国，并非每家药企都希望贪大求全以量取胜，有些具有战略眼光和明确定位的药企就喜欢专业。因为管理中有句名言：“专业造就卓越。”战略的明晰确实是优秀的药企需要具备的。
2009年，罗氏宣布将经营OTC业务的大众药品部及其生产基地出售给拜耳，同时，将罗氏与拜耳在美合资企业的50%股权转售给拜耳。这一举措将强化罗氏专攻处方药与诊断试剂两大业务的战略，此次交易涉及金额高达23.8亿欧元。虽然大众药品部对于罗氏来说并非鸡肋，每年创造的利润颇丰，但是对于专注处方药和诊断试剂的罗氏来说，它的精力有限，人才有限，只有将所有力量集中在一个点上，才能发挥最大价值。可以说，罗氏为很多盲目扩张规模的国内药企上了一堂生动的案例课。
无独有偶，2005年，百时美施贵宝将其在美国和加拿大的OTC业务所有权出售给竞争对手诺华，仅在2004年，这个协议包括的OTC产品在美国和加拿大的总销售额为2.42亿美元。对于国内任何一家企业来说，10多亿元人民币的业务是何等重要和精贵，但是对百时美施贵宝来说，集中精力做处方药是必由战略，因此，出售非主要业务就如同壮士断腕，能够成就其更美好的明天。
国外案例很多，国内也有相似的情况。杭州民生在2010年将其苦心经营多年的“21金维他”出售给赛诺菲，后者获得了进入国内维生素市场的业务和机会，对于前者来说，则是为了集中精力在原料药、大输液等战略业务方面发展。
4.被动淘汰者
第四类退出者是没有竞争力的药企。
中国成千上万家药企，其中不乏小打小闹者。在缓和的市场环境下，它们能够生存并有一定发展，当竞争趋于激烈，它们只能东躲西藏，有招架之功没有还手之力。他们的选择只有两种——转型或者退出。
事实上，能够成功转型的并不多，大部分中小药企还是必须选择退出。它们的竞争力缺乏不是一个方面，而是多方面的。没有适合市场的独特产品，销售的全是仿制药；没有足够的规模获得成本优势，质量标准也没很多大公司高；营销手段缺乏亮点，最多来几招价格战应付，最后牺牲的全是利润。多年来，能够生存下来的，要么是地方保护主义政策使然，要么是对手还不够强大。现在选择退出，可以说是比较好的时机，因为有很多持有大量现金的公司伺机而动。
可能有人会问，这么些没有竞争力的药企谁会收购它们？其实，虽然它们没有竞争力，但并非一无是处。毕竟还有成熟的生产线，有当地的各种资源等，所以，再“瘦弱”的公司也有其价值。当然，它们中并非没有成功转型者，可能在优秀领导的带领下，会进行战略的重新定位，开发出适合市场的新品种，建立起全国性营销网络，以此重获新生。在医药行业，制药和批发企业都还有些实力，最缺乏竞争力的应该是很多单体或中小连锁药店，它们犹如小舢板一样游弋在茫茫大海中，一点小风浪就能将其覆灭。前几年，医药零售环境还不错，随着零售连锁越做越大，越做越强，对零售技术的要求越来越高，众多中小药店已经难以抗衡。对于想要并购的大型连锁药企来说，每一个网点都是资源，估值时候会较高，所以，笔者以为，现在是中小药店退出的最好时机之一。
以上并非药企退出者中的全部列举，还会有其他各式各样的退出原因存在。有的药企由创始人一手带大，虽然现在还能维系，但由于后继无人而不得不放弃。尤其是一些民营药企的老板，都希望自己的子女继承衣钵，将其创立的事业发扬光大，但“富二代”们要么对企业没兴趣，要么没有经营事业的能力，老板也没能建立现代企业制度，只能将其出售。而有的药企则是为了洗清创业期的某些污点，通过退出股权洗清原罪，然后用干净的钱来开创新的事业，何乐而不为？
市场经济体制下的今天，企业的出售与并购是常态，我们已经无需对退出者抱以怜悯眼光，因为主动退出者们获得了想要的结果，被动退出者则为市场腾出了空间，它们让我们看到了市场的内在规律。就像生物界有生必有死一样，死不是终结，而是重新开始。
