都说“三流的企业产品经营，二流的企业品牌经营，一流的企业资本经营”。自打这句名言流行以来，医药企业也纷纷迷上了资本经营，其中有已经陨落的流星，也有仍然岿然不动的恒星。
论资本实力、人才实力，所谓“失败者”并不落后，“剩者”也非处处占优，为何结果迥异？这很大程度上归因于猎物搜寻和判断上的成败。有时候，一个成功猎物的获取，可以让一家奄奄一息的集团焕发出新的生命光彩，而一个失败猎物的并购，则可能使一家风华正茂的集团踏上覆灭征途。
好的猎物没有统一的标准，但一般情况下，符合如下条件的一个或同时满足多个，是收获好猎物的必要前提。
盈利能力良好
任何并购，最终目标都是为了实现企业价值最大化，如果被并购的企业盈利能力并不十分强，那么，并购者就会为之付出巨大的金钱、精力、时间和其他资源。
如果被并购企业盈利能力很强，并购者就会因并购行为而在未来获得丰厚的回报。盈利能力需要看企业历史、当年和未来的投资收益率、销售净利率、净利润总额等财务数据。
我们经常用PE（市盈率倍数）作为评估被收购企业价值的参数，实际上就是在衡量并购企业此桩收购的投资收益率，以及在静态情况下的投资回收期。盈利能力越强的药企，投资收益率越高，投资回收期越短。对于并购者来说，历史只表明过去，更要看重未来的盈利状况，这需要科学合理的预测和判断。
现金流充足
现金流与盈利能力有一定的联系，但并不是必然联系。因为有的药企盈利能力较强但现金流比较吃紧，而有的药企盈利能力一般，现金流却充足。
比如同为医药商业企业，往往批发性质的商业企业资产负债率很高，尤其是和医院具有大量业务往来的批发企业，由于医院拖欠货款而导致现金流十分紧张。而医药零售企业往往现金流充裕，因为它们可以在供应商那里获得信用额度，又可在消费者那里收回大量现金。另外，一些刚刚上市融资的企业，也有充足的现金流存在。通过对这些企业的并购，母公司能缓解现金流压力，获得进一步对外扩张的资金储备。当年三九、华源的受挫，就是由于现金流的断裂，如果他们能够获取几家现金流充足的企业，就有可能渡过难关，历史就会被改写。
资源有形无形都重要
资源包括有形和无形两种。有形资源包括新药证书、生产线、GMP厂房、土地等；无形资源涵盖品牌、商业渠道、政府特许等。收购何种资源，取决于并购者真正需要的是什么。
有的并购者希望获取新药证书。比如南京先声药业通过多次收购，获得了多个重磅炸弹类型的产品证书；有的并购者希望获取生产线，比如四川科伦作为大输液生产企业，需要并购扩大生产规模，形成大输液规模效应；有的并购者希望获取品牌和渠道，比如赛诺菲对杭州民生21金维他的收购，以及拜耳对东盛“白加黑”的收购就属于此类。
并购者通过对被并购对象的收购，获得了其多年积累下来的品牌资源和营销渠道，这些无形的资源往往具有更高的估值。
在医药零售行业中，医保资质有时也能成为资源。比如在上海的3000家药店里，只有大约400家是医保定点药房，外来者想要获取医保市场，最快的方式就是并购，因为医保局每年不一定审批医保定点药房，即使审批也是杯水车薪，而通过对连锁药店的收购，就能快速实现医保市场的覆盖。
关注被低估企业
有几种情况，被并购者的价值会被低估。
一是被并购者急于出手，没有较长时间来比较并购者的出价；二是被并购者缺乏必要的市场认知，没有能力对自己的价值做出合理的评估；三是被并购者与并购者看重的资源不同，导致出现不同的评估标准；四是并购者具有很强的谈判能力，迫使被并购者低价出售；五是政府主导或参与，政府需要并购者的其他资源作为交换条件。
一个价值被低估了的被并购者，往往会成为众多并购者追逐的对象。但随着资本市场的成熟、信息更公开透明，这种情况出现的概率越来越小了，有很多价值被高估的并购发生。
五是被并购对象没有不可控风险。风险永远存在，一桩并购如果说完全没有风险那是不现实的，关键是风险要在可控范围之内。并购者需要有“火眼金睛”，发现被并购对象的现实风险和潜在风险，而潜在风险往往是最可怕的。当年华源集团旗下多个企业轮番出现风险事件，是华源倒下的导火索，这些风险最终成为了现实，就是因为收购之前没有对风险进行充分的揭示、评估和预防。
当然，好的猎物可能还会有其他一些特征，比如文化的相融性、税收的优惠等政府扶持政策、强大的人才管理团队等。无论企业是否一流，想要发展壮大的重要途径之一就是并购，这一点毋庸置疑。但需要提醒的是，寻找好猎物不是“拜登吃面”，不可能以极小代价换取最大利益，这是不切实际的。“凡事预则立，不预则废”，如何搜寻一头好猎物，是并购成功的最关键。
