个案SHOW
李明（化名）是一家实力雄厚的药企省级分公司经理，在5年省级分公司经理任期内的前3年，李明总是不折不扣地执行总公司的规章制度、业务流程及奖罚措施。随着任务不断加码，在市场总体容量相对固定且竞争对手层出不穷的状况下，李明所管理的分公司第4年的业绩直线下滑，总公司不合时宜的僵化教条的管理，使得分公司的运作效能非常低下。
李明想改变这种局面，打了几次报告，认为他管理的分公司情况特殊，需要总部给予一些政策上的支持，总部却认为他搞特殊化，想自创一套，违背总公司的管理初衷，怎么也不答应。李明作为分公司经理，真有一种“老虎吞天——无从下口”的无奈和无助。
到了第5年，李明所管理的曾经为这家医药企业创造过巨大价值和荣耀的分公司，在其辞职后没过几个月，骨干基本流失。这次“突发事件”，给总部的管理敲响了警钟：如何科学有效地加强对分公司的管控，是很多医药企业面临的现实问题。
溯源
很多医药企业的组织结构模式基本是：分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构，虽然分公司有公司字样，但不是真正意义上的公司，不是独立的法人，只是执行公司的政策，是公司的一个代理机构。总公司与分公司之间如同“脐带”关系——分公司离不开母体输送的“给养”，作为母体的总公司，则应好好呵护分公司这个未现雏形的“孩子”。总公司与分公司提供的是相对同质的产品和服务，因此不管是在战略层面还是在业务、财务和人力资源等层面，都采用“一杆子插到底”的管理方式，实行总部对下属公司的直接管理。
随着市场竞争力和分公司经济实力的增强，总公司与分公司之间的关系应该是1+1>2，其中不少医药企业由于没有能够及时处理和理顺总公司与分公司之间的关系，矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮母公司的苦果。
求果<<<健康地管理
既然要设立分公司，必然会在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现一系列新情况、新变化，而公司总部在变化了的新形势面前，如果缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，肯定还会沿用单个企业的管理理念。但要理顺总部与分公司间的内部管理关系，必须转变管理观念。
一是思想由单一医药企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是职能由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是方法由纯粹的总公司型管理向分公司型管理转变。
健康地管理很重要，最基本的要求是坚持流程规范、透明，避免暗箱操作、人情操作。围绕管理观念的持续改进，还要从管理方法、态度、作风上发现问题，及时改进，主要解决惰性问题——敷衍、应付、不结合实际的做事方式是不健康的；推诿扯皮、不敢承担责任是不健康的；讨好领导，讨好下级，不敢得罪人是不健康的。可以说，方法、态度、作风上的不健康问题是存在的，而且改起来也比较难。因为它产生于人的思想，是头脑中的问题，能否自觉查找，总公司管理者愿不愿意每日三省其身，是由价值观决定的。
依“法”做“道场”
分公司经理对分公司的业绩负责，是企业策略的直接执行者。因此，分公司经理要在总公司的规划、财务的额度、费用预算等“法”的“螺蛳壳”中做“道场”。如果销售经理不出业绩，或已经没有创新能力，马上换人。
分公司经理在业务发展的初期，要抓业务，但随着医药市场的逐渐成熟，管理和人才的培养越来越重要，这时要把注意力转到管理上，业务方面只看“大盘”就行。他是当地最高行政长官，只有在分公司各个部门需要帮助时才出面，或出现问题时才进行裁决。如果分公司的人才缺乏，内部管理混乱，一定是经理的责任，这时换人，危及不到分公司的业绩，还能留出有较多的时间缓冲。
事实上，总部对分公司管控主要抓三块就可以了。第一块是人员，总部要有意识地培养分公司经理的替换人选，作为后备干部。第二块是客户，总部要督促分公司市场部建立客户档案，并不定期地对客户进行拜访，和客户交流感情，维护客情关系。第三块是行政，纪律和考勤等细节管理如果松懈，时间长了会影响整个团队的士气。
总公司如果在人才上有储备，如果分公司经理业绩很好，可以提拔他，用其他人去替换。同时要对分公司的激励与考核重新设计，使共同的业绩和他们的收入相关，培养团队精神，建立互相制约、互相配合的平衡关系。
必要的改革与放权
我们常常看到一些医药企业规模已成倍扩大，但企业的首脑部门仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对这样的企业而言，改革和放权势在必行。
这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需人员的技能往往也达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路要么是对他们进行培训，提高其技能；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。
总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而增加改革的难度。由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统也都要跟上。
比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，相应的绩效考核指标也应进行调整。再如，原有部门权力职责的改变，必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。药企跨区域的大规模经营，更离不开对管理信息系统的需求，否则，管理者很容易变成“瞎子”。
两性一化是真经
预见性 医药企业的分公司隶属于总部，对其管理一定要有预见性，即最好将问题解决在萌芽状态，以免“火大烧身，蔓延总部”。总公司对下属分公司的管理预见性，就是主动性管理，来自对现实情况的掌握和发展趋势的分析。
对于很多医药企业的总公司而言，如果稍有怠惰，主动性差一些，就谈不上预见性。之所以对分公司的管理有缺失，问题严重了才意识到，有些是因事务繁忙影响了对问题的分析，有的是惰性使然，没有用心去研究，也有的是因为能力达不到。
集中性 医药企业管理中，解决好总公司对分公司的管理集中问题，是整体性、协调性和系统性的要求，主要是统筹兼顾，解决丢三落四、零乱、分散的矛盾。
集中一般是上一个层次比下一个层次内容丰富，它与管理幅度有关。公司有公司的集中内容，总公司与分公司间完善业务流程需要集中；分公司与总部形成职能与业务科室协调的工作关系需要集中；将总公司先进的管理理念、规章制度、好的工作方法落实到分公司需要集中；统一打造高素质的团队同样需要集中。
精细化 药企总公司对分公司的管控是否得当，分公司能否最大程度上为公司创造利益与价值，更为关键的在于总公司管理是否精细化，这里主要包含标准、程序等。
精细与过去要求的简捷、直观、高效并不矛盾，精细并不等于繁琐。总公司根据分公司的发展不同状况，还是需要从直观的、现实的问题开展，这样比较容易上手，也符合“先易后难”的管理和办事原则。
管理的精细化需要从“点、线、面”上展开，做到“框明、线直、点清”后，总公司对分公司的这种“脐带式管理”也自然相互依存、和谐统一，成为医药企业绩效增长、实力扩充的有效手段。
