到底什么是定位？定位与战略的关系如何？重新定位意味着什么？定位虽然被我们经常挂在嘴边，要回答这个问题还真是需要静下心来想一想。重新定位其实也是企业重新认识自我的过程。当你真的遵循定位战略时，你会发现重新定位非常必要，但要找到适合的着力点，且能忍受重新定位带来的痛苦，尤其是痛苦方面，比如你需要砍掉一些不必要的投资。
对于药店来说，你可能要撤掉一些品类或关掉一些门店。当你全力以赴做一件事情的时候，你还得抵挡外部的诱惑。有定位才算有战略定位（Positioning）一词最早来源于广告业界，是由定位之父杰克•特劳特于20世纪70年代提出的概念，是广告学的核心概念之一，其本意是“确定品牌在顾客心智中的位置”，如何在潜在顾客的心智中实现差异化，是一种注重心智的工作原理。 1980年，竞争理论之父迈克•波特将定位引入企业战略，作为战略核心，开创了竞争战略。所以一个企业并未在顾客心智中占据一席之地，且并未令顾客觉得你与众不同，因此你并不能称之为有战略的企业，即便你年年都发布所谓的新战略。正略钧策咨询公司合伙人陈和午认为定位可以理解为一种观念和思想，一种战略方向，其意义在于要求企业必须确立聚焦于消费者利益的目标方向。定位是战略的起点，企业需要在定位的前提下来做出战略决策；同时定位也是战略的终点，企业战略的成败需要根据定位目标是否实现来进行判断。
曾任中国海王星辰副总裁、现任某大型连锁药店副总裁的吴小智则认为定位通俗来讲就是在对市场充分调研与深刻判读的前提下，对企业现状进行清晰的认识与定义，对自己的未来进行准确的描述与界定。而战略则是整合内外要素，由现状朝着设定好的未来努力的过程。定位在企业战略中，至少扮演两个角色：即确立顾客青睐于你的源点和界定在竞争中如何取胜的重点。自我变革须提早中国首家战略定位培训机构厚德战略定位合伙人李宗澄认为，定位就是石头剪子布的游戏，只要市场在变，竞争对手在变，你就必须重新定位。重新定位是调整人们的认知。需要说明的是，调整并不意味着改变，改变一个人的心智非常困难，调整是为了匹配或者适应而改变。
据陈和午分析，药房所处的市场环境符合特劳特的3C时代，“3C”指市场的变化（Change），危机的发生（Crisis），竞争的需要（Competition）。如果企业仍然死守原来的定位不放，在市场竞争中可能会处于非常被动的地位，最终丧失自己的优势和市场。吴小智也对重新定位的趋势深表认同：“从企业与行业的长久发展来看，如各自没有定位，为了生存与发展，就只能展开价格大战、促销大战，长此以往，大家都可能在全面失血中消耗殆尽，伤害的将是整个行业，也必将伤到企业自身。皮之不存，毛将焉附？” 当然，连锁药店定位明确或重新定位，也只有在经历过一定发展阶段后才能实现。吴小智如此比喻，企业定位某种程度上犹如人生定位，只有到不同的人生阶段才能明确与丰富：如十八岁才能算成年；“三十而立”时才能知道自己要什么；“四十不惑”时才能知道自己不要什么；“五十知天命”时才知尽人事也须顺天命，既要不甘现状敢于改变，更要顺应发展规律、耐得住寂寞，去持续提升自我核心能力。
北京雅柏管理顾问公司总经理张国芳则从店数发展阶段阐述重新定位的必要性：“如果不到30家店，老板一般都在琢磨运营的事情。到了30家店，老板开始做组织的细化分工，总部与门店如何协调运作。如果想达到100家店或者已经达到100家店，就必须有战略定位的思考。 “这些企业不能总指望行业前十名去做先行者，然后我们去跟风，大多数企业不愿意做吃螃蟹的人，怕成先烈。正因为有这些惰性企业才造就了那些的成功企业。生于忧患，死于安乐。” 彼得•德鲁克告诫：“我们无法左右变革，只能走在变革前面。除非组织以引导变革为己任，否则任何组织都不能幸免于难，在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一幸免的只有变革领导者。” 找到定位基点凡是能立足的企业，都存在核心的独特性，可以通过回答迈克•波特的几个问题辨别自己的独特性？
1.我们的哪些产品与服务最具独特性？
2.我们的哪些产品与服务种类利润最丰富？
3.我们的哪些顾客感到最满意？
4.哪些顾客、渠道或购物场所提供的利润最丰富？
5.在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？这独特性会随着时间被渐渐掩盖，必须剥开外壳才能清楚其中的定位。少数几个品类或者用户群可能占据了销售额和利润的大部分，那么，企业应该聚焦于这一独特核心，并围绕它配置运营活动。根据迈克•波特的观点，战略定位具体有三个基点，这三个基点并不相互排斥，而且经常重叠。定位的第一个基点是，可以基于提供某行业的某个子类产品或服务，基于品类的定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。定位的第二个基点是，满足某类特定客户群的大部分或者所有需求，基于需求的定位。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。定位的第三个基点是，依据不同的接触途径细分客户。
虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性，这就是基于接触途径的定位。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。譬如城镇客户与农村客户之分，大客户与小客户之分。吴小智认为药房重新定位有两个基点：一是药房本身独有的健康需求人群，二是药店所在地能辐射到的便利需求人群。确定好基点后，在决定产品配置时，在做增加非药品类选择时，功能需求的满足上应该围绕“大健康”下功夫，价值需求的满足上则要围绕“便利”下功夫。
IBM业务转型咨询合伙人陈力提醒道：“重新定位需要考虑自己的核心竞争力。当你采购、物流、营销能力尚未建立，再去复制别的品类，成本不会有优势，就没法实现客户价值。”全世界品类与品牌最多的企业是宝洁公司，但宝洁却经营得游刃有余，每个品类或者品牌都能深入顾客的心智。即便如此，当宝洁要去发展剃须刀品类时，它没有选择直接介入，却花了500亿美金购买了年营业额不足50亿美金的吉列，因为吉列剃须刀已经占据大部分顾客的心智。李宗澄说：“如果你想发展个护用品，请想一想你的竞争力是否足以撼动屈臣氏在消费者心智中的定位呢？” 避免增长陷阱为什么许多公司没有定位，为什么管理者回避做出选择，或者管理者曾经做出选择，现在常常让定位逐步退化或者模糊不清？迈克•波特认为不是来自外部威胁，而是源于企业内部。吴小智赞同大师的观点：“当连锁药店重新定位或开始寻找定位时，必然会受到外部及内部诸多挑战，外部挑战主要包括国家政策变化、市场环境变化、竞争对手变化等。但重新定位真正挑战还是来自于企业内部，如何抵住诱惑有所不为。” 当一个企业深陷增长误区，就更难坚守定位。
著名经济学家米尔顿•弗里德曼说得好：“我们没有增长的迫切需要，我们有的是增长的迫切欲望。” 大型企业最常见的是15%的年增长率。《财富》杂志曾在2000年调查过150家公司，在当时的过去40年里，每十年只有三四家企业达到15%的增长率。为了保持增长，你可能丧失原则，失掉焦点。杰克•特劳特的观点是：“任何情况下，只有专家型和高度聚焦的竞争者才是最后赢家。”因为专家型企业拥有最专业的品牌能力，表现出的强烈特征能够很快进入顾客的心智，甚至可以成为某个领域的代名词。譬如老百姓大药房是平价药房的代名词，屈臣氏是个人护理用品店的代名词。拿出壮士断腕的勇气定位需要取舍，但取舍初看起来会限制企业增长，比如为了一个顾客群而将其他顾客群排斥在外。大部分管理者在后市不明朗的情况下，还是有一元算一元，入袋为安。迈克•波特指出在这种“毫无取舍”的盲目增长过程中会出现折中好前后不一致，将侵蚀企业最初的竞争优势，导致混乱，破坏组织的积极性与焦点，结果会是收入增长了，利润却下降了。
目前行业最大的取舍问题，或许是之前我们提到的业态呈现杂乱无章的企业。上海复美大药房副总经理陈春华认为，这类企业需要壮士断腕。“假设你有300家店，各种业态都有，但重新定位后，发现只有一种业态店最适合，其他业态的店就要放弃。如果不放弃，最终也只有这一种业态能存活，其他的都会死掉。壮士断腕是为了以后活得更好，利用你这最适合的业态才能达到3000家店的目标。” 壮士断腕有个活生生的例子：日本麒麟堂是一家现有300多家药妆店的连锁企业，但其前身是一家传统连锁药房，在1985年，麒麟堂果断关掉了其全部的100家传统药房，从零开始发展药妆店。重新定位也是重塑领导力制定或者重建一个战略定位的确是一项挑战，尤其对组织来说，更是个缓慢的过程。重新定位时经常遇到第一个障碍是曾经的现金牛，新的思想往往会是在新机遇的基础上产生，有时容易同旧的业务相冲突，于是人们迟迟不愿推进新的思想。德鲁克称之为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。
因此必须倚赖强有力的领导者。李宗澄说：“定位不是品牌总监或者管理层去做的，必须把握在老板手里，不是与员工商量出来的。老板或者CEO必须亲自负责，扮演拉拉队长的角色，保持乐观，不放弃希望。” 然而在许多企业里，领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。其实，最高领导者不仅仅是各个职能部门的管家，其核心任务是战略，界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立配称。如果CEO远离一线，他很难找到正确的方向，要成为伟大的战略家，必须从一线市场获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。谦虚的山姆沃尔顿经常走访沃尔玛分店的一线市场。他甚至会在半夜出现在装货的码头，跟员工们聊天。实际上，世界上大部分最伟大的战略思想家都是从底层做起的。但公司越大，越容易与一线失去联系。杰克•特劳特建议：作为CEO要想赢得胜利，必须专注于战略，关注你的竞争对手，及他们在人们心智中的强势与弱点，必须找到一个心智战场上可行的特异或者差异化概念。
