从海王连锁的开店速度放缓，全国百强连锁门店总规模数增长放缓，到国大连锁的全国性并购扩张、老百姓大药房为上市前准备的跨省收购，这些都说明，药店圈进入了整合时代。如今，想找到一个新店开张的铺面何其难，那些大鳄连锁可以依靠并购合并报表将销售总额做大，但他们同样遇到一个做强的问题：如何提高每个门店的销售额？
在医保制度执行良好的市场，一部分消费者购买处方药以及可能产生的关联零售份额已被抢走。在原有服务水平不作调整的前提下，并购无法提高黏性，可以调整的是重组货架的品类，迎合消费者现有需求以及引导消费者潜在需求。
目前，部分连锁已尝试引入诸如牙膏、洗衣粉等生活用品，或是红枣、大米之类的食品。本质上说，这些门店都在做一件事情——跨界营销，其目的是为了提高门店的销售额。只不过他们做的还比较初级，向便利商店、百货商超勇敢跨界，这种勇气值得尊敬。那么，药房门店应该如何科学地跨界呢？
跨界营销有个原则叫“跨断丝连”。屈臣氏说自己是个人护理品店，它的部分门店卖着保健品和药品，但洗浴品、护肤品、时尚食品等日常用品占据了更大的销售份额，屈臣氏以健康时尚的主张硬生生地跨界抢夺了一部分百货商超原有的份额。屈臣氏没有脱离“健康”这一药房的基本属性，只不过它让“健康”更加广义化，只要是它的出品，都是有利于健康的，皮肤健康、身心健康、包括它的105度蒸馏水，传播的也是饮用健康。如果药房在尝试跨界的时候，仅仅将卷纸、大米之类的日常用品简单陈列在货架上，希望提高门店的黏性，得到的也许是这些商品上沉积的灰尘。
所以，门店在跨界前，笔者建议经营者问一问自己，这个品规与“健康”有嘛关系？
跨界营销还有个核心问题叫“关键客户”。屈臣氏分析了它的关键客户，当然这个关键客户也是根据它的品类组合相匹配，追求时尚、附加健康的时尚女和商务男，所以屈臣氏的门店基本都在百货商业中心。零售药房的店址各有不同，如社区、二线商圈等，研究一下门店的客户群，到底是哪些人？找到贡献度最大的“关键客户”，根据这些客户的各种需求，精准跨界。切不可自己跨到楚河的对岸，小心没有船接咱回来，这艘船就是我们的关键客户，唯有乘船，才是安全的跨界、成功的跨界。
2012年有哪些跨界方向呢？哪些品类组合能填补或超出因医改而“被损失”的药品份额？品牌的作用是无限的，黏性来自客户的认可，来自客户的共鸣。如今，很多知名品牌药厂如云南白药都在跨界做功能性快消品了，他们的产品消费者熟知和体验过，药房的门店品类货架上也许应该向这类跨界产品招手；不少快消领域的品牌工业如五粮液也在尝试跨界做保健功能的日用品，他们的知名度更广泛，咱们的药房掌舵人是不是也可以考虑与非药品的品牌工业联谊一下？
跨界营销，零售在尝试、工业在尝试，而工商对接将为药店圈带来更广阔的发展空间。
