这不是一个最好的时代，也不是一个最坏的时代，但绝对是一个变革的时代。
在新医药环境下，行业集中度迅速提升，市场竞争格局已经发生改变。2011年，医药市场硝烟弥漫，价格竞争、质量竞争、服务竞争、品牌竞争“混战不休”。然而，并不是所有的药企都能够成功地塑造和传播品牌，更多的药企还停留在“空谈”阶段。中国医药行业的品牌建设仍处于初级阶段，仍有着迷茫和困惑。
在2011年末岁尾这个中国医药行业发展的特殊节点，笔者采访了行业资深人士马玉民先生，期望给真正想要塑造品牌或正在塑造品牌的药企带来一些借鉴和指导意义。
构想品牌战略“软着陆”
——专访行业知名品牌营销策划专家马玉民
行业品牌竞争拐点到来
卢礼强：如果要用一个关键词或语句来形容中国医药行业整体的品牌现状，您认为什么最恰当？
马玉民：中国医药行业品牌建设正处于一个鱼龙混杂的初级阶段。改革开放以来，医药品牌传播早期以硬性广告为主，随着媒体的多元化，品牌建设有了新的挑战，企业由原来只要做到消费者对品牌的认知层面即知名度提高就可以带来销量的单一竞争局面，转变成满意度和美誉度的深层次竞争格局，仅靠单一广而告之已远远不够。
当前，中国医药行业及企业对品牌美誉度及满意度的认知和实践都比较薄弱，整体上缺少一个将品牌建设管理理论指导与品牌管理技术及操作层面即管理实践三个方面有机结合的方法。这就造成有资源的企业拼命打广告，没有资源的企业则营销乏术、粗放操作、无计可施，当然也不乏一些企业在默默探求创新模式、寻找捷径，想办法通过提升品牌内涵，以小搏大，但总体来说品牌建设现状比较混杂。同时，大多数企业单一将销售指标作为唯一的营销绩效考核重心，还没有到品牌战略高度和全员品牌管理阶段，至于把品牌资产和品牌量化管理项目做战略规划就差得更远。虽然短期内这种现象带来的问题不会集中显现、但从中长远期发展来看令人担忧。
卢礼强：有观点认为，中国医药行业及企业已经由价格、质量、服务进入品牌竞争时代，您是如何看待的？
马玉民：纵观中国医药行业近期迅速发展态势和未来竞争格局变化，如果说中国医药行业及企业自身开始由价格、质量、服务竞争进入品牌竞争的拐点时代已经到来更合适一些。近几年，在政策和市场的双重作用下，竞争格局已经发生了巨大的变化。资本博弈一旦引进来，加之更多国外品牌的进入，会加速国内品牌竞争的节点早日到来。
品牌竞争拐点时代到来主要体现在企业更在乎消费者身上，如何从消费者角度考虑做良心药、安全药，这牵涉到在消费者心目中的品牌联想。目前，行业对品牌开始逐渐有了认知，一些企业已经把品牌纳入到战略当中，这就是拐点的体现。
把品牌上升到战略层面
卢礼强：品牌建设是一个系统的、长远的过程，您觉得除了对品牌意识进行加强以外，还应该从哪些方面着重加强呢？
马玉民：企业品牌的建设，不能只停留在意识层面，因为这只是感性意识，需要上升到理性阶段，也就是企业战略层面。企业制定品牌发展战略，要知道自己在哪里，要去哪里，然后怎么从这里到那里，简单地说就是选择好达到目标的路径，这就是战略概念、路径及原则。
在品牌塑造的过程中，企业要克服急功近利的心态，要有“三心”，即决心、信心、耐心。而 在“三心”基础上，企业需要通过内外部环境的分析，判断企业优势、机遇和风险在哪，然后再制定品牌发展实施步骤，在具体实施过程中逐渐修正、评估。使战略、目标和资源三维互动，战略是方向和定位，目标是阶段策略和实施步骤，资源是支撑和保证，缺一不可。如果能够系统规划，用理论做指导，通过有效的品牌管理技术和管理手段，线上线下结合运用到市场实践当中，即我常说的“战略管理的软着陆和品牌传播策略的无缝对接”，就能达成最终目标。
卢礼强：您认为企业如何结合实际及发展阶段打造个性品牌？如何实现品牌区隔？
马玉民：对于品牌的定义，有过很多解释，我的理解是，归根结底品牌是占据消费者的心智，也就是通过一个载体（符号、形象等）在消费者心智中产生认知，驱动他在品类、品质、利益、价值四个方面的积极联想，最后形成购买决策，这是最终目的，也是衡量和检验一个品牌是否成功的一个水准。
从营销角度来看，实现品牌区隔，其实是一种切割，企业要在多个竞争品当中做好切割，切割出一个不同的点，让消费者去判断，而不只是去说、去喊。在个性品牌打造方面，不能脱离企业及产品的定位，而且必须定位到消费者，更不能闭门造车。同时，个性品牌对企业运营、品牌管理和产品管理也提出了高要求，企业的品牌部、市场部以及所借助的外力专家资源当中，必须深刻地洞察消费者，再结合自身的资源、优势，进行定位，占据消费者的心智。要着力解决三个方面的因素及满意度问题，即愿意买、买得到和买得起：愿意买就是解决品牌的满意度，买得到就是解决渠道和终端的满意度，买得起就是解决产品性价比的满意度，三管齐下，最后实现品牌区隔。
马玉民观点
集团化品牌管理思考
在并购大潮之下，许多医药企业开始走集团化发展道路，通过并购和重组，提升企业的竞争力，解除企业资源衰减的隐患。可以说，集团化既是企业资源的重组，又是企业核心竞争力的强化。而从另一个角度来看，集团化在增强企业竞争力的同时，也会带来一系列管理难题，其中突出表现的就是“品牌管理”问题。
如果并购企业本身品牌比较成熟或者说在市场上的品牌知名度、美誉度非常好，那么在收购其他企业时，就能够对子品牌带来积极的影响。目前，有很多并购企业并不属于医药行业，但却看好医药行业的发展，采取注资、控股等方式进入医药市场，实际上原有的品牌在医药行业的消费者当中并没有形成品牌影响力，这类企业就存在很大的品牌管理问题，比如文化冲突，这会给并购企业和被并购企业都带来很大的风险和挑战，需要做好主品牌和副品牌及子品牌的规划设计和实施。同时还有一个很重要的问题是定位问题，就是还原和尊重你在消费者心智中的定位。你是谁和谁是你，其实有些集团品牌在消费者心中已有定位，改到另一个行业重建品牌，强加给消费者是行不通的。
那么，企业集团化运作该如何进行品牌管理并实现品牌的整体提升呢？现在有一些专家提出全员品牌概念，这是一条可行的品牌管理之路，也可以称之为集团化战略管理的“软着陆”。这种管理方式能够对企业相关利益人、经销商的投资利益、跨部门品牌管理以及整个企业的运营带来优势。
从企业运营角度来讲，在导入全员品牌管理理念的驱动下，企业品牌管理即要通过量化管理为企业营销服务，又要超越营销范畴，上升到企业集团化的运营和战略高度，通过资源整合支撑实现其目标，从而实现品牌策略和市场的无缝对接。不管是横向还是纵向，都要求企业管理者对品牌有深刻的认知，功在当下利在后人。
媒体观察
沈阳红药的品牌路径
“沈阳红药，红耀中国”绝非一个口号，而是一家秉承“良心良药”经营理念的企业的长远愿景，更是沈阳红药品牌战略实施的现实路径和轨迹。
在经过50年的积累和沉淀后，2007年沈阳红药审时度势，开始制定新的企业发展战略，“红耀中国”孕育而出。在新战略之下，沈阳红药制定了“整合营销”战略和品牌传播策略，并开始有规划、有目的、有步骤地全面实施。通过产品升级、传播升级、推广升级的“三大战役”拉动品牌升级；通过线上广告传播，线下公关活动、渠道重构、终端布局、社区促销活动等相结合从而带动营销全面升级，逐步将一个区域性品牌发展成为全国性品牌。
同时，沈阳红药结合行业发展现状和企业优势，通过洞察消费者并进行归类，“树正宗，抢做品类老大”，对产品本身和市场销售进行新的定位，形成红药家族品类联想，扩大红药销量；通过借势明星，务实传播，邀请著名影星范伟担纲沈阳红药品牌代言人，强化认准这个圈的深刻记忆，以“良心良药”百姓安全药、放心药口碑传播和商誉建设等公关传播手段建立品牌品质联想。另外，沈阳红药在渠道分销以及终端促销上也下足了功夫，打通了从企业到渠道再到消费者的营销链条。特别是对于终端消费者的教育，沈阳红药牢牢抓住“公益化”核心，开展公益建设和公共传播，对灾区进行支援，向全运会提供帮助，送电影下乡等使得沈阳红药品牌内涵和利益联想消费者得到全面提升，在企业药品性价比策略上着重品牌溢价的资产累计，并成功引进国外资本和基金公司进行资本运作。在战略实施步骤上采取在稳固和精耕东北市场基础上，问鼎中原，然后再向全国市场扩张，最后实现红耀中国的愿景目标。
沈阳红药过去的五年可以说品牌建设成绩斐然，有效地实现了“战略、目标和资源”的三维互动。如今，沈阳红药品牌管理将进一步升级，资本运作为品牌的建设和升级注入了新鲜血液，奠定了未来持续长远发展的基础。未来将通过把品牌建设与企业规划、内部与外部、线上与线下进行完美融合，树立全过程品牌管理理念，苦练内功，进一步提高团队销售力、管理力和执行力，通过品牌和文化建设让沈阳红药走得更快、更远。
