创新是连锁药店发展的基石，是推动连锁药店向更高水平发展的必由之路，国内的药品零售连锁尚处于初期发展阶段，创新能力的强弱，决定了其能走多远、多高、多快。这已经成为国内许多企业老板们的共识。那么，到底国内药品零售连锁业的创新指数有多高呢？
观念创新：创新之源
创新这一概念的提出者美国经济学家熊比特给创新下的定义是“生产要素的重新组合”。他指出，创新不等于发明，也不仅仅局限于重大的科技突破。这就是说，创新不分大小。实践证明，对于同一件事情进行重新认识和换位思考，有助于企业在纷扰复杂的竞争中另辟蹊径，从而取得成功。所以，创新的基础是正确认识创新的意义和掌握创新的途径，学会创新，使企业的每一名员工都具备创新的头脑。这样，才能面对相同的工作，想出与众不同的方法，从而取得不同凡响的效果。
距离2003年1月1日我国药品零售业对外开放只有不到一年的时间了，国内药品零售企业必须由处于竞争劣势、没有竞争能力的“羊”变为善于竞争、敢于竞争的“狼”，才能在开放的国际竞争环境中“与狼共舞”。在这一关键转型阶段，如何引进新观念，打破传统观念的束缚，显得尤为重要。
众所周知，与美国等发达国家同行业相比，我们还有很大差距，还有许多地方需要学习和改进，同时，旧有的观念和体制无时无刻不在束缚着我们的手脚，必须冲破它才能获得新生。
国内的药品零售连锁发展时间不长，但其发展速度和表现出来的态势却是惊人的，重庆桐君阁一夜之间吞并近千家供销社门店，而桐君阁也在太极的重组下由半生产型向纯经营型企业转轨，三九、华药等众多制药大企也纷纷声称要建千店大网。可见，现代资本运营方式已经成为药品连锁气壮山河的“助力器”。不仅如此，从产业定位、经营策略、管理模式到门店形象、商品结构等各方面都显示出万象更新的大好局面。这足以证明，现代经营观念在药品零售这片沃土上已经生根发芽。
值得忧虑的是，在药店连锁狂飙突进之时，地方保护主义却依然扮演着“绊脚石”的角色。国家虽三令五申要打破地方保护，但到了某些地方，却只成了一句口号。因此，政府的观念也要变，也要“有所为有所不为”，应该认识到，入世首先是政府的入世，政府职能不转变，就不能适应世界经济一体化的发展需要。也还有一些老企业，从计划经济时代中走过来后，尚不能完全打破旧观念、旧思想的禁锢，他们也搞连锁，但只应了连锁之名，却不行连锁之实，总部说一套，门店做一套，成为“假连锁”。
机制创新：路径依赖
机制创新是企业创新的基础和活力的源泉。灵活的机制可以使企业在竞争中更具灵活性，市场行为更加灵敏，使员工有更大的发挥想象和才能的空间。同时，机制创新也为管理创新、经营创新提供了“路径依赖”。而国内企业与国外先进企业的差距之一就是机制上的老化和迟钝，尤其是人才机制。
首先从产权机制上说，传统的药店多是出资者亲自经营或委托经营，管理上也是亲力亲为，没有实现经营者、管理者与所有者有效分离，建立产权制衡机制，因而大大制约了药店的发展。直到现在，陈旧的经营管理机制仍然束缚了企业的做大、做强，在一些国有企业，这个问题也相当突出，国家正在搞的“国退民进”就是要解决这一问题。而股份制企业则在一定程度上解决了这一问题，这也是正当前一些股份制企业大行其道的一个主要原因。
神威大药房作为全员持股的股份制企业—石家庄神威药业股份有限公司的全资子公司，在机制上是相对灵活的，基本实现了所有权与经营权分离，同时职工持股又使企业利益与职工利益直接挂钩，所以，职工的责任意识和敬业精神都很强，能积极参与企业管理。公司中层以上管理人员都是聘任的，自由空间很大。公司鼓励创新，对有突出成绩的人员给予表彰和奖励，并能委以重用。
人才是市场竞争的关键。能否掌握足够多和足够好的人才，往往决定了企业的兴衰成败。随着药品零售业竞争日趋白热化，人才的竞争也越来越被众商家所看重。不光是执业药师奇缺，有一定专业素质的店员也不易招到，更为紧俏的是高素质的经营管理人员。所以，选人、留人和用人十分重要。
当前对这个问题最头痛、最敏感的还要属国企的老总们，国企由于分配制度陈旧等原因，没有人才招人难，有人才的留人难，这使得他们在人才竞争相当激烈的今天显得相当被动和无奈。例如，赫赫有名的同仁堂的老板年薪才8万，这仅相当于同城合资企业一名中层管理人员的收入。收入的顶限如此清晰，下面的人才还指望什么？而一些民营企业则在这方面相对灵活，他们可以花几十万请来“空降兵”增援，曾红透大江南北的“旭日升”在其危难时刻就曾花巨资从宝洁、可口可乐等公司挖来10多名资深职业经理人主管公司营销工作。众多企业对高级人才的热切需求和此类人才的有限性，共同促成了职业经理人队伍的产生，他们形成了一个流动的智囊团，这是市场机制在帮忙。令药品零售业老总们心焦的是，药品连锁方面的职业经理却远远供不应求。于是，企业在忙着跑马圈地的同时，也不得不大批“圈才”。
管理创新：跨过三道“坎”
连锁经营有其自身的规律和不可逾越性：开到3个店时，考验的是配送能力；开到10个店时，考验的是资金实力；开到30个店时，考验的是连锁体系的管理、机制。
连锁药店创造的是规模优势，门店数量越多，规模越大，实力就越强，但与之相应的是管理难度的不断增大，可能会出现许多漏洞，最终导致企业危机的出现。这是传统的松散型管理模式所无法解决、不可逾越的，所以必须进行管理创新，以防患上“巨人症”。
“六统一”的经营模式在连锁药店的配送、财务、服务规范、门店形象等方面提供了一条相对成熟的路子，巧妙地避免了许多由于机构庞大、运转不灵带来的问题。但它仅是提供了一条思路和模式，企业必须根据自身特点进行具体化和制度化，使其优势能不折不扣到发挥出来。
配送被认为是连锁企业发展的第二道“坎”，配送管理水平的高低直接制约着企业发展速度。统一配送，是保障药品质量、降低经营成本的有效途径。计算机信息管理系统，为远程信息传递提供了技术支持，为跨区连锁药店在管理上减少了许多麻烦。在系统支持下，药品的出入均经过严格程序，网上申请，网上调拨，提高了工作效率，减少了人为差错。但是，能否坚持严格意义上的统一配送，充分发挥其优势，如何解决跨区域统一配送等技术问题，如何充分挖掘信息管理系统的长处，避免其功能闲置，促进连锁药店管理向信息化过渡，这些问题还有待于在实践中解决。
管理是第三道“坎”。连锁药店在形式上呈分散状态，这样对门店及各门店工作人员实行有效的监控管理也十分重要。现在，有些企业开始采用门店绩效考核的方式，以刺激各门店提高工作效率和服务水平。连锁总部可以根据门店位置、面积大小、开业时间长短、经营成本、季节等因素，定出每个门店的月度经营指标，按月考核，根据完成任务情况给予相应奖罚。我们还成立了门店监察部，不定期到各门店进行“暗访”，加大监察力度，聘请社会监督员，对每个门店和店员的工作表现进行评估，结果与收入挂钩。此外，还可以引入末位淘汰机制，根据不同岗位制定出淘汰指标，以此增强员工的危机感。
经营创新：与时俱进
经营创新，可以理解为企业根据现代市场营销观念进行市场活动，从而培养顾客消费兴趣和忠实度，并形成对传统经营模式的突破。药店在中国有很长的历史了，已经形成了一种固有的风格和模式，有着浓郁的传统文化色彩，其中有一些仍然适用于今天乃至未来药店的发展，如“诚信立业”的思想。但是，“名店、名医、名药”的传统取胜观念已经不足以适应现代市场竞争的需要，必须有破有立，有所取，有所弃，吸收新的思想和做法，使药店经营与国际接轨。
多元化是时下被普遍看好的发展方向，美国的成功经验也给我们提供了参考。去年，第一批靓晒店开进深圳药店，紧接着在北京、重庆等地也遍地开花。这种新模式为当前国内一味靠降价去竞争的药品零售业开辟出了一条新路。
石家庄市是一个中等发达城市，工薪阶层占城市居民的大多数，生活节奏感很强。针对这种情况，我们利用邻近社区的区位优势，采用“药店+便利店”的经营模式，在设立OTC开架区的基础上，将日用品、化妆品、食品饮料、保健书籍等纳入药房的经营范围，摆上货架，淡化了药店“只卖药”的形象，增加了客流，更方便了附近居民。
当前，各地的实力派连锁药店都在跑马圈地，纷纷进行跨区和跨省连锁，有的瞄准广阔的农村市场，以农村包围城市，有的坚持在城里“硬碰硬”，不越“闺门”一步。似乎大家都在抓紧2002年这一最后的机遇，疯狂结网。但是，过快“结网”未必是一件好事。在门店剧增的同时，带来的可能是更多的矛盾和问题，如果不能及时解决，反受其乱，最终，结成的是一张支离破碎的“网”。尤其是跨省、区连锁，如果配送、管理、资金跟不上，就会使企业背上巨大包袱，进退两难。有的企业则采取比较保守的方式，边开店边规范，力求开一个，成一个，赚一个。我们采取的是步步为营的战略，2001年神威大药房正处于创牌时期，没有急于发展加盟店，而是先在石家庄市及周边县（市）发展直营店，积累经验，逐步向省内其它地市渗透。从2002年起，我们将加快步伐，通过兼并、合作等形式，迅速扩大规模，在占领城市市场的同时，下乡打天下，抢占农村市场，在河北省及周边的华北地区建成神威大药房药品连锁终端网络。
总的来说，国内的连锁药店在短短几年内形成现在的规模和发展势头，与连锁经营这种新模式的引入及其自身的革命性是息息相关的。连锁药店只有顺应了这一历史潮流，才能求得生存和发展。（本文作者为石家庄神威药业股份有限公司董事长兼总经理）
