药企营销的创新陷阱
C药企的产品基本分两路，一路走高端，依靠招商；一路走商业，依靠渠道，但两条路都必须依靠代理。凭借多年打下的市场基础，以及在本省拥有一定知名度，公司的销售量稳中有升。
近几年，医药格局悄然发生变化，外省产品不断进入，C药企的市场逐渐被侵蚀。业务员建议自建队伍开拓第三终端，而基药政策的飘忽不定让企业维持了2年现状。更现实的原因在于，C药企虽然独立经营，但从属于一家涉及房产、化工行业的大集团，高层变动频繁，难以改变营销现状。去年，C药企脱离大集团，新上任的蒋总经理开始了大刀阔斧的改革。
馅饼好吃，却是陷阱
新药延续先前的招商模式，但提高返利比例，为优秀客户提供学术费用等支持，以鼓励代理商开发市场。同时自建高端队伍，从销售人员中抽调精兵强将开发高端医院，给予超高待遇，或底价拿货直接从C药企高开进医院，或借商业公司送货，企业给予招标、会务等费用支持。
很多销售人员嗅到了馅饼的味道，主动请缨开发高端医院市场。然而好景不长，很多人员把精力集中在多报销、多组织学术会议方面，费用花了不少，开发的医院却不多，后期维护也差强人意。C药企调整了开发不力的人员，新上任人员接手要重新梳理关系，耽搁了市场开发机会；一些勤恳开发市场但短时间内无成效的销售人员也被调离并因此而大受打击。
当年，高端市场的销售人员更换频繁，人心惶惶，大家多抱着“过一天算一天”的心态开发市场，销售人员私下议论：“原以为是块馅饼，实际是个陷阱。”
挖坑再深，难栽活树
去年起，C药企开始组建低端市场销售队伍，由1名业务员负责1个市，自建终端队伍。比如某市有三区五县，则至少在当地招聘6名销售人员，1人基本负责1个县区。外聘人员的底薪由C药企负责，某市的销售回款额视前几年的销售状况而定，完成任务后有增量提成。
经过一段时间的操作，低端市场也出现了问题。多数销售人员虚报外聘人员数目，把费用装进自己腰包，仍旧依靠商业渠道铺货。C药企发现问题后，陆续开始整顿。销售人员开始埋怨：“自家产品没有进基药目录，就等于失去了占低端市场大头的卫生院这块市场，依靠药店和诊所不可能上量。”甚至有业务员指责企业反应迟钝：“几年前，低端市场红火时不开拓，如今开发还有多大的发展空间？既然企业把地承包给我们，能按时交租就行，还在乎地里种什么庄稼？怎么种？”
C药企当然在乎地里种了什么庄稼，蒋总经理甚至怀疑多数销售人员不务正业，企业辛苦挖好坑，销售人员却不栽树。这1年多的改革几乎以失败告终，所幸并没有影响大局。
今年开始，C药企再次整顿市场，蒋总没有放弃组建高端和低端队伍的努力，他相信变革之始肯定存在多方矛盾，只要持之以恒地发展，队伍总会好起来。
营销转型的清晰化战略思维
在用自建队伍打响转型前奏时，C药企以为找到了新蓝海，但在自建队伍过程中，丢弃了监管和制度，认为“人人都是好人”，可最终“人人都不是好人”；发现问题了，又粗鲁地一刀切，认为“人人都是坏人”，搞得人心忐忑；找到新蓝海的同时，没有可实现的模式和步骤，“摸着石头过河”。这样的自建队伍是创新营销吗？肯定不是。
转型要警惕“喜新厌旧”症，更要警惕“仓促上马”症，企业应该有一个清晰的转型思路和步骤：
1、合理评估企业现状和现有营销模式，制定出适合企业的转型模式。
搞清楚自己的优劣势，再匹配现有资源，加上合理的转型措施，才能走出营销转型成功的第一步。转型以前，C药企首先要能回答以下问题：
既然企业没有基药，基层医疗市场几乎全部放弃，那就要考虑：是否有必要大张旗鼓地建立第三终端队伍？产出能否养得活这些人员？
既然企业的普药销售几乎依靠商业，那么就要考虑如何改变业务员过份依赖商业的心态？用什么措施引导业务员开发终端市场？终端市场的开发遵循什么思路？有什么激励措施确保业务员的积极性等等。
既然企业的新药都靠代理制实现销售，业务员也就没有开发、上量、维护医院终端的经验，那么就要考虑下：有没有必要自建队伍？如果有必要，有没有统帅新药自建队伍的管理人才？有这样的人，新药销售的全盘思路如何？没有这样的人，还要不要自建队伍？如何快速建立一支有执行力的新药销售团队？如何快速开发医院终端，同时保证开发进度和财务风险的平衡？如何控制新药销售中发生的费用？如何建立一套合理的制度，确保新药销售的有序、安全等等。
2、逐步、分层次地推进营销转型，并考虑大多数人的利益。
C药企给予自建队伍业务员的支持远远高于现有经销商的待遇。新药业务员们自己不出一分钱，亏损归公司，好处归自己，这样的“馅饼”太大了。请问蒋总：“企业的利润在哪里？”按照“考虑大多数人利益”的原则，即使自建队伍，那么照顾现有经销商的利益应该是第一选择，同时在局部区域自建队伍。自建队伍有成功的销售模式后，反过来指导现有经销商转型销售模式、提高销售效率。这样的循环才是有序的、合理的。
3、树立优秀典型，把转型的好处传播到位。
转型并不是一蹴而就的，它需要时间和空间。转型中的人群往往开始的时候是盲从的，而且心理是波动的。如果不宣扬典型，人们就不会知道转型的好处，相反转型的势力也会进行阻挠。所以要加大宣传转型的好处，只有打动60%的中间派，转型才有可能成功。
4、培养近卫军，促使改革进入“深水区”。
正如毛主席曾说的“星星之火，可以燎原”，没有执行转型措施的人，转型是不会成功的。选取部分年轻、优秀的人才进入干部岗位，是有效巩固转型成果，并将转型发扬光大的基础措施。
虽然转型遇到了困难，但现今的医药政策和环境决定了C药企不转型是不行的。在目前的大环境下，新药需要满足医保、独家、基药三个条件之一才有前途。如前所述，C药企没有基药，那么2012年的销售回款将会下降50%，这是恐怖的2012，因此，C药企的普药营销模式必须转型，不转型就无未来。笔者给C药企的再转型提供几条措施：
1、缩小新药自建队伍的规模，留下开发和维护都比较好的终端。自建队伍开发、上量较少的医院终端，优先承包给原业务员，但提出上量要求；原业务员不愿意做的终端让渡给经销商。
2、新药总体实行费用包干制，超标部分由新药部门承担。
3、加大学术推广的费用支出，有效支持经销商的营销升级。
4、建立政府事务部，全力跟进各省招投标，加大费用支持力度。
5、普药在本省应做基药增补努力，力求有1个品种进入本省基药增补目录。
6、与普药业务员签订终端开发和年度销售协议，用指标考核终端开发和年度销售。
7、重点地区保留部分外聘销售人员，其他地区停止外聘。
