医疗改革基本不成功，这是政府对屡试屡败的医疗改革所做出的无奈承认。中国医疗改革路向何方？不少人为此绞尽脑汁而苦苦探索。今年两会间，因“高州模式”的出现而获得广泛的社会关注，还引发出新医改案例的大讨论：这个在经济学家郎咸平教授眼中“一不小心搞成功”的高州模式，是否符合有效管理的医改方向？它可以继续走下去吗？是否可以复制？
何谓高州模式？简言之，高州模式指的是地处偏远的县级二甲医院，在没有财政拨款的情况下，以一流服务、低廉价格、特色技术，创出一条平价医院、百姓医院的路子；在赢得了患者、效益、品牌的同时，也赢得了社会广泛的认可和赞誉。在新医改艰难的探索中，高州模式无疑为新医改提供了很好的个案，如果能够通过对高州模式的管理学新解读，探索出高州模式的价值与意义，乃是笔者的本意。
正确定位与目标选择：乃是高州模式的精髓
中国医改从1985正式启动，基本思路是模仿国企改革，基本做法是“只给政策不给钱”，核心内容是“放权让利，扩大医院自主权，放开搞活，提高医院的效率和效益”； 1992年卫生部要求各个医院“建设靠国家，吃饭靠自家”；2000年医院开始了轰轰烈烈的产权改革；21世纪后看病难、看病贵问题突出，于是注重保持公共卫生的公益性就提到议事日程。
可见，在改革开放以来，中国医院都经历了由福利型医院向赢利型医院的转型，而新医改则将在公益性方面做出更多的尝试。面对医疗改革的大背景以及政府拨款政策的变化，医院确实要考虑重新定位问题，对原定目标要进行适当调整，这些工作将是医院适应变革环境的关键所在。
从公元369年世界上建造第一座医院开始，一直到12世纪以后“医院”一词得到普遍使用，作为极富创意的人道主义的地方，医院获得了世界肯定。高州医院在中国医疗改革屡屡偏离轨道的情况下，主动将医院定位为平民医院、百姓医院，这不仅使人道精神得到回复，而且也使医院赢得了百姓的口碑和四方的好评，从而为改革陷入死寂的中国医改闯出了一道亮丽的风光。
高州医院回归到正确理念，医院要实现人道主义精神，不能成为赚钱的单位。正确定位，不仅突破了市场和利益导向下的误区，突破了GDP思维模式的束缚；还让“患者不满意，医院不满意，政府不满意”， “看病难、看病贵”，“因病致贫、因病返贫”等现象化为乌有。目标清晰，不仅使这个名不见经传的县级医院能够紧扣中心，去设定制度和展开工作，从而排除了只抓盈利的杂念；还让他们的工作能在正确轨道中运行，并产生了轰动的效应。
高州医院自己定位为平民医院，也被病人家属称为百姓医院，这十分难得。在十分紧张的医患关系中，我们看到了可贵的善意和深刻的理解，也是当今十分难得的医患关系，更是一种值得倡导的关系。人文关怀的理念带来改革的精神，正确的定位促使医院回归到患者满意的方向，清晰的目标则为医院带来了管理的实效。
抓大放小与不放过细节：乃是高州模式的抓手
高州模式中，无论是自觉运用还是暗合管理学理论，无论是运用领导魅力还是通过制度管人，我们都从一系列管理活动中，感受到了高州医院掌门人关心百姓的情怀和为病人着想的善意，体会到了他抓住时机推行平民医院措施的做法，也看到抓大放小的领导魄力和狠抓落实的实战管理作风。
抓大放小是领导者要遵循的原则，不放过细节是管理者要遵循的原则，当同时兼顾两者角色的人来说，则要根据角色的扮演而选择要遵循的不同的原则。
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在抓大放小方面，领导者注重医院变革的大局，注重选调医生集体进修学习，注重从利润中划拨款项调动医生的积极性，注重用制度管人。比如在人力资源的培养上，经常采用送出去、请进来的方法，培养超过60人，投入资金每年都过200万元。比如在利润回扣很高的药品采购环节上，领导者摒弃了惯常的方式而选用了“阳光采购”法。每次采购都会成立临时采购小组，领导成员概不参加，采购专家临时随机抽调，入组后收掉手机，集中工作，不再与外界联络，完成任务后立即解散。从而割断了医药之间的 “幕后交易”。虚高的药价降了，收费也就随之降下来了。
领导者不参与采购小组，其好处在于：一是符合领导者“抓大放小”的原则，符合领导科学中的黑箱原理；二是信任下属、让下属参与到医院重大事件的处理上，调动了下属的积极性，形成并强化了团队精神；三是从制度上构筑了一道反腐倡廉的防线。如何做好则留给职能部门和下属，由他们发挥积极性能动性去搞好工作。
在“不放过细节”方面，医院做了很多具体的事情，让管理落到实处。比如为了省钱，高州市人民医院几乎“抠”到极致，对一切运营成本，均要精打细算；对救护车的油量，都要细致检查。对防范性措施“三道高压线”和“三不准”，不仅公布于媒体，并将条例做成铜牌立于每个病区的通道。如对“红包”处理上，则采用“退肉留皮”方法，以保证病人放心安心。为
减轻病人就医成本，医院制定了相关的制度，严把检查关、用药关、收费关，医院与医生签订责任书，要求医生为病人用药时必须写明理由，并且在保障医疗质量的前提下，能用简单药就不用复杂药，能用便宜药就不用昂贵药，能用国产药就不用进口药。并且把相关规定和科室考核挂钩，比如规定临床科室药物收入比例不得超过科室总收入的35%，门诊处方硬性规定不超过80元等。高州医院有一整套完整、详细的管理规定、制度和机制，执行上也毫不含糊，院方专家组每天随机到各科室抽查；每周院长带队进行全院性大查房；每月召开一次全院性医疗质量点评督查会。
细节是医院管理本质和医疗技术水平的最好体现，大礼不辞小让，注重细节管理，杜绝大而化之，防止管理的政治化倾向，将是医院管理取得成功的条件。
三方满意与社会效益：乃高州模式的持续方向
顾客满意，顾客永远是对的，得理也要让人，这些现代服务理念在高州医院都可以看到痕迹；而让内部员工满意，这也是现代医院发展的真正动力。高州医院找到撬动内部顾客（简称医生）的杠杆，让医生满意：物质上获得与风险劳动相关的高报酬，不必为开大处方让群众责骂从而失去尊严；技术上获得学习先进的通道；精神上获得尊敬与职业认同感和使命感。高州医院也找到了留住、吸引病人的根本原因，让病人满意：低价收费、一流服务、星级技术。让政府满意：政府没有投入资金，却能获得公共卫生，提供公共产品和服务的收益。
当这三者关系处于平衡和谐的时候，高州医院才会有可持续性发展的动力；当医院的经济效益、社会效益平衡时，高州医院才会有可持续发展的可能；当医院在技术、制度、精神和谐一致时，高州医院才会有可持续发展的机会。
值得建议的是：一、高州医院的改革来自于实践，如果能将感性的实践上升为理论的原则时，高州模式就可以获得可持续性和复制性的可能，这方面还需要做大量的收集整理、分析总结的工作；二、高州的领导魅力属于领导个性和领导艺术的范畴，而艺术与科学往往是孪生兄弟，需要从鲜活的个性背后，找到属于管理科学的智慧；三、医院领导亲自审查医院用车量、亲自向社会公众公布电话，日接100-200个电话，为表达信息公开、公平行医，这是一种对垄断行业和资源的突破，精神实在可嘉，但是否具有可持续性呢？四、医生护士手机24小时打开全方位接受社会监督，他们是否能够或应该承受来自社会的职业压力？四、高州模式的不可复制论者，担心的是，如果以高州模式为榜样，会不会忽略体制上改革的问题？从宏观上讲，体制上的理顺是中国医改的关键问题；从微观上讲，管理上的创新与改进才是支撑医院前行的生命力。两者并行才是中国医改走向良性的两个必备条件。
高州模式是一种制度内的追求和探索，是一种管理上的尝试与创新，它体现出“要克服一切困难，攻克医改这个世界性的难题”的精神，它尝试着 “要解决好老百姓看病贵、看病难的问题” （ 温家宝在2010年政府工作报告中说）。因此，无论人们对高州模式赞誉或是质疑，无论人们对高州模式报以可持续与可复制的疑问，我们都会对高州医院投以赞许与尊敬的目光，正是他们坚定而又朴实的行为，才有了平民医院的称号和人道主义的回归。在中国的土地上，我们需要更多的高州人和高州精神！
