近年来，随着医药行业竞争的加剧，越来越多的医药企业开始通过与优秀企业合资的手段来提升自己的资源和能力，强强联合以构建起自己的竞争优势。在医药制造领域，中外企业在营销、研发、生产等方面不断加大合作，并成立合资企业；在医药流通领域，国内优秀企业也在电子商务、新型商业模式构建、物流保障体系建设、终端渠道建设等方面合作，并成立合资企业。
可以毫不夸张地说，医药行业企业间的合资已经成为构建优秀企业和获得未来竞争优势的重要手段。但正如管理大师彼得·德鲁克所言，企业的合资行为是实施多元化的所有工具中要求最高、最困难、最难以理解的一种。医药行业企业的合资，会面临着种种困难和障碍，唯有能够成功实施医药合资企业管理的企业，才能够成为市场竞争中的强者。
合资三大模式
从目前国内医药企业的合资实践来看，按照动因和企业类型分，主要有以下3种：
1.出于战略需要，外企以合资方式进入中国市场
由于国内经济的持续高速增长以及医改新政的实施，中国医药行业进入快速增长的轨道,跨国药企把合资作为一种重要的方式来占领市场。
从近年来的实践看，有以拓展生产能力为目的的合作，例如全球最大制药企业辉瑞与海正药业的合作，双方共同组建合资企业，合作生产。辉瑞看重的就是海正药业在原料药、仿制药的低成本生产；
有以拓展销售为目的的合作，例如医药巨头诺华与中国疫苗企业浙江天元生物药业股份有限公司的合资。诺华持有合资公司85%的股权，目的是引入更多疫苗产品，拓展在中国疫苗市场的业务；
有以强化供应链为目的进行的合作，例如跨国高科技集团公司德国肖特集团和浙江新康药用玻璃有限公司的合作。合资公司是基于肖特和新康多年成功的供应链合作关系而建立起来的，肖特看重的是新康具有在服务和本土市场专业知识方面的优势；
有以增强研发能力为目的的合作，例如复星医药与瑞士龙沙集团合作成立仿制药公司。龙沙集团主要负责医药原料药与中间体的生产制造，而复星医药则负责制剂开发、国内分销和市场推广等。
2.出于自身发展需要，内资企业提前进行战略布局
例如九州通与京东商城在开展医药电子商务业务方面的合资。作为国内最大的民营医药商业企业，2010年九州通医药电子商务交易销售额已达10亿元，不过相比九州通220亿元的销售额，其电子商务所占份额却很小，这也成为市场看好其成长性的原因之一。双方合作领域为线上业务，即通过互联网以电子商务方式出售药品、保健品等。
3.出于行业资源整合需要，内资企业强强联合
例如华润医药与片仔癀的合作，据报道，合资公司成立后将在漳州建设占地约300亩的医药产业园区，并引入华润医药的营销管理平台和渠道，建立完整的营销体系。其目标是在3年内把合资公司发展成为年生产销售额达2亿元的初具规模的企业，10年内将合资公司发展成为年生产销售额超20亿元、净利润超2亿元的企业。
管理问题凸显
在医药企业“合资风”悄然兴起的同时，也带来了合资企业的各种管理问题。
控制权归属
医药合资企业的控制权通常通过两种方式来实现：一是通过股权结构，占据控股地位，或者在同等比例股权下，通过董事会席位的优势来实现；二是通过关键职位、关键权利、关键人员等非股权控制手段来实现。控制权决定了取得的成绩究竟归属谁的问题，这个问题是合资企业各投资方最关注的问题。
在合资的双方或多方中，由一方控股、占据控制权优势是比较理想的状况。在这种情况下，占据控股地位的一方，如果拥有比较稀缺的资源，拥有比其他方优秀的能力，在品牌、营销、研发、生产、原材料供应等一个或几个方面拥有绝对优势的话，那么这种控制权是稳固的。这对于合资企业来说，在治理结构上也是稳定的。但如果由在股权上不占据优势的一方来承担企业的经营权，往往容易出现问题。特别是在经营方取得理想的经营业绩的时候，容易引起心理失衡。在这种情形下，经营方会通过非股权的控制手段来建立自己的控制权。
目前比较容易出现上述问题的是中外合资企业。外资方由于在技术、产品、资本等方面占据优势，通常会要求控股，甚至会倾向于将来独资经营；而内资方在市场、本土化运作、生产等方面占据优势，并且通常会在人才、团队中掌握主动，在企业的经营中承担主要角色。起初开始合作时，内资方期待掌握外资方的先进技术、管理经验，而愿意接受股权上的分配，但多是暂时的，只要是不公平的，未来都会引起双方的冲突。
战略一致性
通常，合资企业的各投资方在各自的战略规划上是有显著差异的，这能够产生差异化的价值。双方的合作，是基于发现一定的商业机会，但随着合资公司的发展，关于合资公司的战略设想会逐渐地付诸实现。在最初的设想实现之后，合资公司的各投资方就容易在后续的发展上形成异议。合资公司作为一个独立的法人，它可以拥有自己的战略规划，但这种战略规划往往要符合各投资方的利益，有时候也必然会违背某一方的利益，这就有可能引起各方的矛盾与冲突。合资多方战略上的不一致性，往往会带来合资公司的发展停滞，甚至造成合资公司的灭亡。
价值观差异
价值观的差异反映的往往是企业经营哲学的差异。有的投资方会偏重于长期的战略价值，有的投资方更关注短期的经济效益，也有的是长短期兼顾。合资企业如果一开始就进展顺利、取得理想的成绩，那么这种价值观上的差异就不会爆发，但合资企业通常都有一定的培育期，有时候要接受一定时间内的亏损，不过如果是长时间的，合资企业的某些投资方就会对合资公司存在的必要性产生怀疑。
除了在投资上的价值观差异外，基于各自企业文化带来的价值观差异也是巨大的。除非，这个企业一开始就是从零开始，并且各投资方在合资企业的企业文化上能够产生共识。这需要各投资方之间能够互相理解、尊重彼此的价值观差异，以宽容、开放的心态构建合资公司的价值观和企业文化。
人才稀缺
合资企业所有的经营管理活动归根结底都要落实在人才身上，人才是决定合资公司生存和发展的关键。医药合资企业需要的人才往往具有一定的稀缺性，特别是医药合资公司的总经理。作为医药合资公司的总经理，需要具备较强的人际关系能力，尤其是博弈能力；需要具备跨文化管理能力，尤其是使不同文化相互融合的能力；需要具备较强的经营、管理能力，尤其是战略敏感性，能够根据各投资方的战略需求提出高效的解决思路。
资源与能力投入
资源和能力是各投资方实力的体现，是各投资方合作的投入，也是最期望得到的产出。资源可以通过注入合资公司的方式获得，但能力却是无形的，不仅要求代表投资方的团队具有较高的学习能力，更重要的是合作方是否愿意拿出来共享。稀缺资源的占有可以在短期内提升竞争优势，但关键能力的获取对企业竞争优势的贡献是具有长期性的。笔者认为，医药合资企业只有在合资之前明确稀缺资源以及关键能力的投入，达成共识，才有可能达到预定的目标。
应对“合资”之道
笔者认为医药企业在进行合资时，应注意以下5点：
慎重选择合作方
合资企业的各投资方在中远期的战略方向上应一致，彼此企业的价值观比较接近，拥有规范化管理的良好习惯，母公司的治理结构科学，能够以长远的眼光看待彼此的投资，对合资公司的发展思路拥有一致的意见，这是各投资方后续能够成功合作的前提。
规划好控制权
各投资方的股权比例、董事会的组成、总经理的人选、资源的配置机制，以及关键部门、关键岗位的任命，都需要各投资方达成共识。控制权应有助于彼此优势的发挥，有助于各方的制衡，有助于一定时间内的稳定。
明确资源和能力上的投入
在资源的投入上，应明确稀缺性资源的投入、关键能力上的投入，特别是关键能力所在的标的。资源和能力的投入，目的是通过对等的交换实现彼此的共赢，这依赖于企业控制权是否合理。
打造一流的文化和团队
各投资方应立足于打造一流的团队这个目标，派出能够胜任和满足团队搭建所需要的人才。只有人才和团队问题解决好，合资企业才有可能取得理想的经营成绩。而一流的文化，有助于彼此的融合，实现各投资方的和谐。
周期性的回顾与沟通
合资公司的成立，意味着各投资方合作的开始。在合资公司的运作过程中，会存在大量的困难与障碍，周期性的回顾与沟通有助于彼此充分了解，确保合资公司行驶在正确的道路上。
（本文作者系正略钧策管理咨询顾问）
企业的合资行为是实施多元化的所有工具中要求最高、最困难、最难以理解的一种。医药企业的合资，会面临种种困难和障碍，唯有能够成功实施医药合资企业管理的企业，才能够成为市场竞争中的强者。
