在刚刚结束的“中国百家优秀医药企业”品牌展的启动仪式上，广东一品红药业作为首批参与企业登台亮相。但一品红的名字对很多人来说还比较陌生，甚至当地医药圈儿的媒体都不甚熟悉，这样一个低调的企业，如何证明自己优秀？
广东一品红药业的董事长李捍雄这样总结：一品红最优秀的特点，一是专注专业，能够倾力于一件事努力做深做透；二是居安思危，能够长远地思考企业未来的战略规划。
一个艰难的决定 两次彻底的转型
通常一个领导者的气质，决定了一个企业的品貌。如果用一个词来形容一品红药业的董事长李捍雄，我会用“有魄力”。李董对自己的评价是能够“居安思危”，也正是这四个字成就了一品红持续发展的能力，和对未来的竞争力。
从2002年一品红成立至今，十年的时间经历了三次翻天覆地的转型，每一次转型都是一次“推倒重来”。你可以说他能“折腾”，但他奔着自己的目标“折腾”到底，如今理想已实现大半。
最初的一品红主要从事药店配送业务，做得已经相当有规模了，很多药品想进入广东销售，首选都会找一品红合作。但是，李捍雄却感觉到发展前景不容乐观。“一方面那时候的药店大卖场已进入这领域，单体药店不断淘汰；另一方面，医药配送行业里一些大的巨头公司优势越来越明显，包括一些连锁的品牌，不断占据市场份额；再加上运营的过程中，我们也看到利润不断在下滑。虽然我们在下决心改革的期间，公司利润还是不错的，规模也在微微增长，但从未来的竞争格局看，它没办法支撑一个企业的成长，只能支撑某一个阶段的稳定而已，三年后这条路肯定没办法走下去。既然这样，那这稳定的三年我也不要了，我不能投入大量的时间和精力，去做一件没有持续发展的事情。当时，我们非常果断地停止了这一块业务。”
现在回头说起当年的那个决定，听起来很轻松，但是在利润还不错的情况下做出停业转型的决定，没有巨大的魄力无法完成。李捍雄形容当时的情景说“轰轰烈烈一千多平米的仓库，每天捡货时都是喧嚣热闹的场面，突然第二天一下子灯光全灭了，以往的一切全部清零。”很多员工很感慨，也很不理解，而且因为业务的转型，大量的人员流失掉了。
李捍雄重整旗鼓，开始了一品红第二阶段的冲锋——代理OTC新药的推广。当时的一品红代理了两三个品牌，运营模式也从原本的大配送突然转到精细化品牌营销上。以前服务一个客户经常是五万、十万的货发出去，现在服务一个客户是把两千、三千的产品卖到消费者手里，每天思考媒体宣传和终端活动，这完全是两个不同的领域，从老板到员工都在调整心态。李捍雄说“那个阶段非常辛苦，也面临很大的压力和挑战，差不多经营了八九个月，虽然产品也在快速成长，但代理的品牌终究不是自己的，所以03年的时候，我们对公司又进行了一次重新定位——改做处方药运营。”
决定做处方药，李捍雄是经过了宏观调研的。“那时候我们看到处方药市场非常大，消费意识正在萌芽当中，要建立一个处方药品牌，相对OTC来说可发挥的空间比较大；再加上当时的市场规模——处方药大约占80%多的份额，OTC只有不到20%，大部分药品还是在医疗机构使用，市场的空间特别大；从整个竞争环境来看，我们评估了竞争企业和公司本身的资源，得出的结论是，我们有机会做得更好。”
2004年，一品红正式迈入处方药领域。对于此前的几次“壮士断腕”，李捍雄说：“每一次我都是怀着饱满的信心进入市场的，也体会到了成功的快乐。”他的言谈中透出一种自信者的乐观心态，对未来的成功充满信心。
看好口服药市场 深耕细作凯莱克林
李捍雄的目标是做强自有品牌。2004年，一品红启动了抗生素“盐酸克林霉素棕榈酸酯分散片（凯莱克林）”的运作。凯莱克林是一种广谱的抗生素，效果好、吸收快、副作用小，但当时所有人都在做注射剂型，没人做口服药。李捍雄分析，“可能是因为医生的用药习惯，注射用得多所以生产企业也多。当时整个口服的市场产品无人问津，对整个产品品牌建设有较大的挑战。”
但李捍雄的判断是，随着人们生活水平的提高，未来的消费理念和健康意识下，人们不会一生病马上就输液，口服药市场肯定会发展得很好。所以一品红开始对凯莱克林进行全盘的调研分析，从产品的疗效、质量，到它在市场的适应能力、适应人群，以及价格体系和竞品的情况。评估的结果是，这是一个85分以上的产品，一定会有所作为。凯莱克林的运营迅速启动。
一品红先是对产品要求进行了一些技术改进，普通克林霉素非常苦，而“盐酸克林霉素棕榈酸酯分散片”口感微甜，吸收和见效比较快，不仅成人能服用，也适应和方便儿童服用，特别是在儿童药非常紧缺的情况下，这个副作用很小的药品就更有优势了。
但是新产品推向市场之后，表现却不如人意，医生普遍不接受。在艰难的起步阶段，一品红通过自己的临床实验和一点一滴的学术推广，逐渐获得了核心专家的认可，通过核心专家再去影响其他的医生。六个月后，口服的凯莱克林开始打开局面。
李捍雄的观点是：做企业一定要做深、做透，不要用随意扩张的模式去推动企业成长。所以一品红的发展模式是“专业、专注”——专业是立身于医药板块某一个领域；专注是通过有效方法来持续推动某一种能力的提升，获得市场份额。凯莱克林的业绩发展，正是这一理念的印证，一直踏踏实实慢慢积累，而非某一时刻的突然爆发。
2007年后，凯莱克林进入了稳定期，每年有40%左右的增长；08、09年后，凯莱克林在行业里的品牌知名度已经很高，成为广东省口服抗生素领域的第一品牌，销售规模最大。李捍雄说“现在中国很多家庭都比较清楚我们的凯莱克林，如果小孩要抗菌消炎，总会提到我们这个产品。”
寻找新的增长点 馥感啉带来三个惊喜
夯实了凯莱克林的根基之后，一品红开始寻找新的增长点。2011年初，李捍雄相中了儿童感冒抗病毒药“馥感啉”。当时在做收购调研时发现了一个很奇怪的现象，生产馥感啉的企业整个营销团队只有两个人和几个客户，同时因为这个企业的主业不是药，所以也不太受关注，然而就是这样一个产品，七八年以来一直有非常稳定的销售。这个信息让李捍雄感到十分好奇：“市场的竞争应该是没有投入、没有规划就很难为继的。当时的几个代理商都不是专业做处方药的人，也没做什么推广工作，随便放到一个县级区域去销售。当时的馥感啉包装也非常传统，这种不起眼的药很多人看着都不敢吃，但居然保持了一个不错的销售规模。后来我们去调研，发现这个产品的疗效非常确切，买的全是回头客。”
发现了馥感啉有这样一个特征之后，李捍雄很兴奋，开始进行专家论证，而论证的结果又是一个惊喜——“这个产品的组方是个非常好的经典方，每个专家看到这个品种都会兴奋，感觉这个组方特别好，既能安全有效地治病，又能提高儿童免疫力”李捍雄说。而这个结果也证明馥感啉是通过质量和疗效赢得了此前七八年的销售规模。产品继续做市场评估，在跟其它的儿童感冒药做了比较之后，李捍雄收到了第三个惊喜，“在中国的儿童感冒抗病毒药领域，馥感啉的整体市场竞争力绝对能够排在前三位。”
三个惊喜换来了一品红对馥感啉的巨大投入。首先是在临床实验方面，一品红想要拿出证据来证明馥感啉的疗效；同时，在推广上也进行了很多大型的学术活动，扩大影响力。虽然馥感啉是OTC和处方药双跨的产品，但李捍雄认为这个产品的底蕴非常强，需要专业人士先树立起口碑和品牌效应，以此来奠定产品长期持续的发展。所以馥感啉选择了学术营销和医院渠道，没有选择打广告。
目前馥感啉选定北京、上海、广州为战略市场，通过三地强大的学术影响力，努力覆盖到全国。李捍雄对馥感啉寄予厚望，预计三到五年内要走上十个亿的规模，而这只是第一阶段的目标。
8年研发2亿投入 三个新产品即将申报
在李捍雄的心里，收购品牌依然不是终极目标，这个历经十年沉淀夯实基础的企业，渴望更大的跨越和创新。怀揣着自主研发的理想，走创新之路。
李捍雄要做别人难以复制的创新领域的产品。从04年起一品红就开始投入研发，到现在已经累计投入研发费用超过了两个亿，对于这种规模的企业，两亿的投入不是个小数字。“如果一个企业没有搞创新的思想，研发是没办法坚持下去的。从04年到现在，我们总计投入了20个产品的研发，其间碰到很多挫折，有失败，也有政策调整的原因，一些项目中途夭折了，这些损失都是好几千万，但我们还是坚持走研发这条路。我认为一个企业未来的发展，一定要建立在有疗效的创新产品上，这样才能打造成可持续发展的企业品牌。”
坚持了8年多，一品红的创新理想终于开花结果。“2013年1月份，我们会有三个品种申报新药：一个妇科产品、一个骨科产品、一个高血压产品，其中两个西药一个中药。接下来我们每年都会有两三个新药推向市场。一品红要打造一个职业化平台，让更多的优秀人才能在这个舞台上成就个人事业，体现个人价值，赢得同行的尊重和认可。”李捍雄信心满满。
快问快答：
记者：在您的岗位上，如果满分是十分，您给自己打几分？
李捍雄：七分。
记者：一个企业领导者最珍贵的品质是什么？
李捍雄：真诚。
记者：觉得自己最出色的能力是什么？
李捍雄：沟通协调。
记者：最珍惜的财产是什么？
李捍雄：能够让更多的人过得更幸福。
记者：最不能容忍的事情是什么？
李捍雄：不守诚信。
记者：什么时候最开心？
李捍雄：完成一件很有社会价值的事。
记者：成功的时候您最想做什么？
李捍雄：继续做事。
记者：您最喜欢的职业是什么？
李捍雄：医药产业。
记者：还在世的人您最敬佩谁？
李捍雄：母亲。
