赵梅阳：谈战略选择——我与管理的约会（54）
战略的本质就是选择，鉴于企业的资源和能力有限及不足，企业战略不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的；技术逻辑是以科技发展为主导的，但企业战略之中应包含对技术发展方向及企业在技术方面的核心优势。在中国，人脉在某些方面提到战略的高度，人脉意味着资源，意味着手段，意味着核心竞争力。
战略选择的类型主要有成本领先战略、差别化战略、集中战略以及三者之间的组合战略。企业战略选择的决定因素，一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择的决定因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。
在战略选择的实践中，表现大不一样。有些战略选择是相当于笔者所写的《战略布局，志存高远》中的战略布局，是关于战略层次的选择，业务单元的竞争战略的选择，职能战略的具体选择。有些战略选择是关于战略发展的方法的选择，是选择内部发展还是并购发展。有些是就已有的战略进行评估选择，进行可行性分析。有些是关于战略的风险评价管理方式选择。所有这些，立足都在选择，选择的对象与所要研究的对象息息相关。
对于企业来说，战略选择只是钟对其具体面对的问题或业务进行选择。笔者曾经给一家拥有多种业务与产业的企业做咨询，在与老总及各事业部老总的沟通了解到，他们认为其每种业务都有前途，每种业务都不想放弃，加起来共有三十来种，如果30来种要我们来选择，非累死不可而且没有任何逻辑性，且毫无必要，毕竟多元化成功的都是特例。
在此情况下，我们给客户联合项目组进行了核心竞争力的培训，并对业务进行划分。我们一起挑选了不到十种业务进行分析，从外部行业吸引力和内部业务优势以及人力资源的安排多维度进行考虑。
首先确认客户公司业务是在在无机非金属材料领域内的三大业务群所形成多个业务单元和产品类别，其中包括先进陶瓷、人工晶体和工程装备服务。同时我们咨询团队很客观的与客户老总进行沟通，明确告知作为刚刚完成转型的新型企业，资源相当有限，市场经验尚不丰富，在此条件下有必要尽快实现业务聚焦，明确重点方向，以保证资源有效配置，实现公司持续发展。（我们评价绝非空穴来风，客户的现金流随时将要崩掉，但是由于是国有企业，多方给予协助）
基于业务的分析与评估，我们咨询团队建议将现有业务进行合理划分，明确公司的战略重点，形成健康的业务组合。
最终形成维持业务、战略业务、成长业务和培育业务四大业务组合。对于维持业务，公司本体不再增加投入的业务，未来寻找时机剥离或合资发展，也可能获得新的发展机会；对于战略业务，属于公司的重点业务，是近期重点投入扶持的业务，是形成销售收入和现金流的主要来源，是支撑公司高速发展的支柱业务；成长业务，属于次重点业务，也是产业化进程中业务，新的战略业务来源，要适度投入培育，使其成为新的增长点；培育业务，很多是中试业务，司有选择小规模投入的业务方向，根据情况确定未来的发展机会。
考虑到客户公司涉及业务范围较广，从规模及创造利润角度，可考虑从中分离出具备对公司快速增长起主要作用、具备一定规模以及发展潜力的业务作为战略业务，近期集中投入，以期三年内成长为真正的战略业务。
目前客户公司的主要业务收入来源于微晶氧化铝陶瓷、精细熔融石英陶瓷，未来5年内客户公司应持续将其做细做精做大，保持并强化其领先地位；公司在现有基础上不断发展成长业务，以在未来形成新的业务支柱：高压电瓷与合成云母是客户公司新进入的业务领域，机会与挑战并存，因此存在一定不确定性，是需要重点开拓的业务；合金金刚石触媒、红外透波陶瓷材料、过滤陶瓷及装备业务，规模有限，但对公司的影响力以及地位至关重要，未来应进一步巩固加强。
作为院所转制企业，公司有丰富的科研成果与资源，在其中孕育着很多新的业务机会，可筛选一些作为培育业务，以备更远的未来。对于优势不明显，市场容量有限或与主业关联性不大的业务，可作为维持业务。
在整个业务选择的过程中，咨询项目组始终站在立足集中优势资源，实现产业集约化、产品规模化的高度展开，构建营销、生产、研发一体化的快速高效运营体系，成就国内一流高技术公司。
在整个战略选择的过程，每一次与客户是很尖锐的争论，这也应证了技术情节很重的企业领导更要关注战略，并更要外眼来看战略，否则是不是庐山真面目，只缘都用自家人。
在很多时候，咨询师一味的迁就客户，特别是说的客户脸红脖子粗的时候，就不忍心坚持自我，这是一个悖论。一方面客户抱怨我们不了解他们，而做出这个结论，另一方面我们说客户技术情节重，只会钻的深，没有面上的突破。如何解决这个问题，笔者认为，作为咨询方，一定要了解行业趋势，至少是大趋势，一定要把握，行业里的老大的发展一定要搞明白。对于客户，我们可以通过培训，提高相应的鉴别能力，互相交流。坚持办法总比困难多，总会有办法的，和客户一起寻求。
约会收获：没有选择就没有发展，没有舍弃就不可能成才，资源永远有限，因此只有将刀刃的资源用在刀刃上。
赵梅阳：谈战略定位——我与管理的约会（55）
战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人，并有效开展。
战略定位在实际操作中，我们常用假设求证，先根据战略分析的情况，假设一个定位，后续进行求证。也有是根据各种可以罗列的定位，或者根据现有业态的所能想到的定位，进行择优选择。在很多公司中，常常将战略定位与战略选择及战略设计不加以区分。
笔者以一个涂料公司案例，分析战略定位的一些思路与主要手法。客户公司是国内领先的涂料生产商和供应商。历经近二十年发展，经历了自主经营、多厂合并、多地布局的战略性变革。客户已经形成了稳定的市场客户群和成熟的产品，建立了良好的信誉和强大的竞争能力。在新的发展阶段下，面临更多的机遇和调整，如何更快、更好地发展成为客户关注的重点。
我们的咨询团队从涂料的产业链入手，将涂料分为纵向产业链，其中包括原料供应，涂料生产、涂料销售及涂装服务；横向产业链包括各种不同的涂料，其中有建筑涂料、汽车涂料、家电涂料、铁路涂料、公路涂料、海洋涂料、防腐涂料、机床涂料、卷材涂料、轻工涂料、木器涂料及航空涂料等十多种。根据纵向与横向产业链，我们的咨询团队围绕客户公司究竟如何定位，客户的主要任务是什么？是一家做什么的企业？带着这些想法，我们和客户进行碰撞式的访谈，逐渐理出以下几个定位雏形。
战略定位一：专业防腐涂料厂商——客户公司是集装箱涂料、船舶涂料以及其他工业防腐涂料的生产与销售商，与客户目前定位基本一致。
战略定位二：工业涂料供应商——客户公司的业务将从重防腐领域向其他工业涂料拓展，但不涉及汽车涂料领域，成为广义的工业涂料厂商。
战略定位三：综合性涂料供应商——客户公司走涂料业务多元化道路，逐步发展成为覆盖各个涂料业务的大型涂料企业。
战略定位四：专业防腐服务专家——客户公司向涂装业务延伸，以客户服务为导向，成为中国乃至全球知名防腐服务专家。
战略定位五：垂直一体化的防腐解决方案提供商——客户公司立足防腐涂料，走垂直一体化道路，向产业上下游拓展与延伸，成为拥有核心技术的防腐解决方案提供商。
有了这些初步定位，组织与各个层面的人员沟通碰撞，在根据市场空间、竞争压力、可行条件、进入壁垒等进行综合考量，我们建议在近三年内客户公司的战略定位为：中国防腐服务专家，以服务为导向，立足防腐涂料市场，通过前向一体化的涂料供应与涂装服务，建立客户公司的独特特色，并以此提升客户公司的竞争力与市场地位。立足防腐市场就是客户公司将聚焦于防腐涂料市场（含重防腐与工业防腐），暂不涉足于其他涂料领域。从卖产品到卖服务的转型，客户公司销售的不仅仅是涂料，而是提供客户优质涂膜服务，实现从厂商到服务商的转型。发展涂装工程业务，建立竞争优势，客户公司将尽快进入高端涂装施工服务领域，挟本土特色举力进军下游服务产业链，并带动涂料业务发展。
我们同时建议，五年后，客户公司在防腐领域地位进一步提升，战略定位为：垂直一体化的防腐解决方案提供商，以技术为驱动，成为中国乃至全球工业防腐解决方案提供商，在高端市场拥有领导地位。技术驱动就是客户公司必须从战略视角，进行持续的大规模的技术与研发投入，完善自身的技术研发体系，以期未来客户公司能具备国际一流的原创性技术研发能力，并成为客户公司的核心优势。客户公司将适时向上游原料领域发展，走垂直一体化道路，在防腐产业链上做得更深更细。客户公司以服务客户为目标，以贯穿防腐涂料上游原料、生产以及涂装等个环节的独有技术为手段，为客户提供切实可行、高效的防腐解决方案。相应的我们为之准备了配套的愿景目标，并进行诠释，即中国防腐市场的第一服务品牌，中国市场绿色防腐解决方案的引领者，拥有核心技术、具备国际竞争力的涂料高技术公司。
战略定位，在很多情况下我们已经清楚我们要干什那么，但是在具体干的环节上，或者产业链的具体环节存在疑惑，战略定位就是解决其中的疑惑，使公司能够真正明白自己要成为什么，要干什么，还有多少差距。
战略定位的过程，就是各个业务板块互相博弈的过程，特别是一些非此即彼的业务，内部的战斗非常活跃。这也是咨询师经常在深夜还有客户的部门经理或者事业部老总照您说他的这个行业如何如何。咨询师的优越感在这个时候就能够显示出来，但是，令咨询师掉头发的也是这样的事情，手心手背都是肉，定位在哪就要放弃哪。也正如孔夫子所悟，三人行则损一人，只有动态前瞻的定位，最终会得到客户的高度认可。
约会收获：我们定位要遵循客观规律，了解国家的发展趋势，把握大局发展方向，顺势而为，企业的定位才会不偏离大方向。
赵梅阳：谈战略设计——我与管理的约会（56）
战略设计是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是战略实施和战略评估的基础。战略设计不同于经营计划，计划受自己能力的限制，而战略管理则要冲破企业自身能力的限制，甚至借助于外脑来发展自己。
战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。紧密型战略设计和松散型战略设计是两种代表性的设计模式。紧密型战略设计及主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。
松散型战略设计更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。
对于两种战略设计各有利弊，其中紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。
笔者曾经长期跟踪一个项目，基本是结合了紧密型战略设计与松散型战略设计的特点，在不同时期，采用不同的战略设计方式。项目开始第一年，基于石材行业的整合特点，项目组给予制定了一年期的发展规划，基于调研的状况，以及对自有资源及能力的预估，制定了一套年度发展计划。主要包括：
一、总体发展思路
1、集中策略：年度公司将集中于石材贸易、集中做建筑石材贸易、集中于石材销售渠道建设、集中做好某地区及周边的石材市场……
2．拓展上游石材资源：以获取上游石材资源作为公司持续经营的重点，进一步开发建筑石材和其它石材新产品，建立稳定的国内采购渠道……
3．以某地区市场渠道建设和重塑某地区石材市场为当年工作中心，并辐射整个华东市场，并成为公司未来持续经营的基础……
二、经营目标
1．20XX年公司实现合并收入XX亿元，约合XX万平米；其中某地区市场达到XX亿元。当年目标的实现将为公司今后三年XX亿元定坚实的基础……
2．通过20XX年集中策略的实施，确立公司在某地区建筑石材行业最大供应商的市场地位……
3．通过引入XX个建筑石材产品，确立X个拳头产品……
三、产品及营销
1．大力发展建筑石材，工作中心在于培育市场培育客户……
2．组织引入及积极探索国外进口、厦门加工、厦门和某地区销售的模式……
3．积极拓展国际采购和海外销售业务……
4．积极拓展消费品制造商（如橱柜产品）等大客户，有选择的发展工程业务……
5．上游资源投资，形成相对固定的矿山资源投资管理模式，形成成熟的加工设备租赁+产品包销模式……
6．拓展销售渠道，在这些地区拟采用直营店面销售方式。这些地区全年实现销售收入XX亿元，开拓国际市场，力争实现出口销售收入XX亿元……
四、组织与人力资源发展
1．20XX年，初步形成较为完善的公司组织架构和运营管理模式……
2．新公司组建，在整合目前资源基础上，组建新的管理公司，负责参控股矿场、销售公司和加工厂新业务的发展、整个集团体系的运营、行政、财务、人力资源管理……
3．人员招聘与发展：20XX年底公司总体人员达到XXXX人左右，其中管理公司约XXX人；重点招聘采购、销售、渠道发展与管理、国际贸易业务人员……
4．初步建立较为完善的绩效考核体系，探索公司中高层人员的发展规划，积极探索年薪制、股权激励等模式……
年末，目标实现，第二年在制定年度发展计划时变为如下……
六、总体发展思路及模式
1、专注高端需求市场，以XX为契机，探索与五星级酒店、高端写字楼、精装修住宅及标志性公建等高端需求的合作路线，藉此与中国知名房产，建筑工程企业，石材批发、加工、装饰企业建立特供伙伴关系……
2、分聚结合产品战略，以工程大批量订单产品为基础，结合国内外销售及国外矿山状况，选择年需求量达到XX万平米的产品作为20XX年度的核心产品……
3、聚焦于进口荒料，充分调动国内市场，发挥国内采购潜力。丰富完善公司平台，丰富其作为石材增值、展示、客服的平台，以石材为主题，吸引国内外高水平的人才参与合作，通过模式创新，汇聚国际优良石材产品，完善公司的内部利润核算体系，建立部门与个人业绩考核体制，使之成为石材专业人士创业的平台……
七、业务发展目标
八、当年的重要工作
九、运营管理与支持
由此看来，战略设计是计划的一种，但它不同于一般经营计划。企业战略是一种带有全局性、长远性和根本性的经过系统设计的计划。它通过对未来多变环境的预测及企业自身优势的分析，选择企业最优的发展方向和竞争方式，以适应未来环境和赢得竞争优势，保持企业的持续生存和发展。战略设计必定包括特定竞争方式的选择。
约会收获：只有真正置身于企业，你才能对战略设计有自己能嵌入式的想法，从而使战略设计能够与企业完全共生，在执行时有事半功倍的效果。
