引言：魏文王问名医扁鹊，你们家三兄弟都精于医术，到底哪一位医术最好呢?”扁鹊回答说:“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问:“那为什么你最出名呢?”扁鹊答说:“我大哥治病，是治病于病情发作前。由于一般人不知道他事先已经铲除了病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们村子里才有名。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下，魏王大悟。
此故事告诉我们：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
在中国医疗器械行业经常在上演，有实力的代理商，通过代理赚到较丰厚的利润后，代理商会变身成厂家，成为厂家的竞争对手，遇到这种情况，又该怎样处理？
中 策
关键词：以退为进
策略：麻痹竞争对手（代理商），派驻销售经理到市场上，走访已合作的医院，建立客户资料卡，重新寻找新的合作伙伴，顺利完成市场的过渡。
问题1：医院资源在代理商手上，代理商能决定在医院卖你的产品，也能卖自己的产品。
问题2：代理商不是傻瓜，他会换位思考，只要有厂家销售经理去走访医院，他肯定会知道，会采取措施，矛盾一旦激化，会采取降价等措施。
问题3：代理商投入几百万建生产线，生产产品，产品肯定要销售出去，假如已合作医院被厂家抢占，代理商将一无所有，代理商必须反击。
结论：有些厂家遇到这种事情，只有重新去找代理商，因为厂家连代理商把货发到哪些医院都不知道，即使厂家销售经理直接去找医院，医院大多不理。
上 策
关键词：共赢
策略：和代理商洽谈，和代理商在当地成立合资公司，接管工厂，公司成为股东，代理商是小股东，厂家派驻管理人员进驻合资公司，掌控合资公司，掌控市场。
难点：能否有合适管理人员胜任职位，要提升管理水平，实现跨区域的公司管理。
解决问题1：消除一个竞争对手，扩大公司产能
解决问题2：维护价格体系的稳定
解决问题3: 避免事态的扩大，因为医疗器械代理圈子小，一旦A代理商转型成功的消息传播出去，其他的有实力的代理商会跟进模仿。
下 策
中策如处理不好，就会出现两败俱伤的结果，给竞争对手创造机会，给市场造成动荡。
怎样避免这种情况的产生？
厂家怎样掌控市场？
首先市场需要培育，一旦厂家找到合适代理商，通过帮助代理商建立样板医院，做学术推广等方式，使区域市场年销售突破一百万以后，必须在当地配备一名销售经理。假如出于省钱的目的，不配销售经理，市场迟早会出事，要么销量下滑，要么代理商被竞争对手抢去，要么代理商成为竞争对手。
市场掌控体现在四个方面：一是样板医院和权威专家 ，二是价格体系，三是监控出货流向，掌控分销体系，四是监控成单流程，笔者王强认为仅做到这四个方面是不够的，作为医疗器械企业最核心的竞争力在于创新，在于技术研发，学会用知识产权来保护自己，为企业发展提供长期的原动力。
是厂家在主导市场，还是代理商在主导市场！关键在于“博弈“！
