医药代表------公司销售的最基本单位
第一，设立销售目标
一、设定办事处目标
1.办事处潜力评估：办事处销售潜力=公司总达成年销售额×该地区占全国药品销售比例
例：2000年全公司销售30000万元，
广东省占全国药品销售比例为：8.7%
广东省的销售潜力=30000× 8.7% =2610万
2、差距评估
差距=(潜力—实际销售额)/潜力
A:减少15%以上者
B:相差±15%者
C:超过15%者
例：
广东办事处2000年实际销售：1200万
广东办事处销售潜力=2610万
则该办事处差距=2610-1200=1410万
相差百分比：1200/2600=46.15%
3、设定目标
A:减少15%以上者：以潜力为目标
B:相差±15%者：以增长35%为目标
C:超过15%者：以理想办事处销售额为目标
设定目标时同时参照公司指标适当调整
设定目标
二、设定代表目标
1.板块潜力评估---------1.办事处潜力评估
2、板块差距评估-------2、办事处差距评估
3、设定板块目标-------3、设定办事处目标
4、设定追赶时间-------4、设定追赶时间
板块潜力=办事处销售额×板块医院门诊总量（分科）/办事处门诊量总和
三、设立目标需要条件
1,区域划分、医院板块划分，要稳定
医院板块划分-----长远考虑
以5-6个品种为假定条件，计算出每位医药代表的工作量，划分出板块。
如品种不多或人手不够，可以将2个板块合并成一个，并且事先向代表说明。
板块医院位置相对集中，避免跨城市划分，以减少车旅费用及路途时间。
2,人员配置要跟上，最好一次到位。
只有长期稳定的板块，代表才会作长远打算！
3,信息：各省医药销售额、医院信息、既往销售
数据。
4,有关人员广泛沟通
这些条件通过努力不难实现。
四、医药代表工作过程及激励机制
公平 公平
1，代表目标————代表努力————代表业绩——公司奖励——代表目标
2，沟通、调查、目标激发制定代表目标
3，评判标准、确认体系
保障奖励的公平
4，过程的帮助帮助、指导、授权、培训、监督代表的态度、能力、知识时，保证公平
五、代表工作过程帮助、指导
（一）入药
1，入药过程实际上主要涉及科室主任、药剂科主任、院长等2-3位VIP工作过程。
一般程序：
提申请
药剂科接受申请备案
药事委员会讨论通过
采购、门诊、住院药房上架
2，公关过程推进：
（1）．认知阶段
. 感觉、知觉
. 记忆、思维 重复（7次）、良好印象、特别、综合感知
. 注意、想象
（2）．情绪阶段-----------公关影响、学术说服
情绪、情感 ： a：喜欢 b：激情 c：评价 d： 选定
（3）．意志阶段
.采取决定
.执行决定 紧盯、检查、“逼迫”、鼓励
.买后感觉
3，公关技巧指导：
（1）．印象
质：诚、礼、知
量：重复 （7次）
（2）．需求
名：论文、会议主持、学术、知名度
利：渐进、强度
（3）．机会
关系、家庭、竞争对手、爱好、“异地搞定”、困难、“坦诚相见”等
最后，制定入院工作进展工作表
（二）上量------伙伴医生计划
1，伙伴医生分级
等级 学术上认同 处方用药 向同行推荐、speaker
A + + +
B + + —
C + — —
D — — —
2，伙伴医生条件：
（1）、拥有大量病人
（2）、学术上接受
（3）、利益需求
3，伙伴医生计划
（1）、筛选----------------------------广泛拜访
（2）、同化学术观点----------------一对一拜访
（3）、促进关系----------------------公关活动
（4）、挖掘需求促进行动-----公布政策、第一张处方
（5）、踏上征途----------------------“盯班”
（6）、鼓励促进----------------------兑现承诺
（7）、成熟运转----------------------下指标
（8）、巩固发展-------------------回访、感谢活动
4，制定伙伴医生进展表、伙伴医生处方量统计表
每天按照此过程实施，医院销售必然会有明显进步，不必要求代表过高的、难以明确的智商、情商要求，坚持固化此程序，推动工作不断进展。
六、代表授权
1、确认长期板块
2、明确代表入药费用使用制度，取消代表预垫费用制度，代表有申请权和使用权，办事处主任有批准权及核查权，分公司经理有总费用控制权及抽查权。
3、明确代表上量费用使用权，主任有监督权，分公司经理有总费用控制权。
4、差旅、电话、交通费、公关费与总销售额（或毛利额）挂钩，并设立上限，以保证利润的实现及激励作用。
七、培训代表
专业态度培训
销售技巧培训（拜访、团队销售）
产品知识培训
公司制度培训
市场调查方法培训
所有培训均应考核，不及格者必须强制性补课、补考（每周六补课），直到合格为止，考核成绩应记入员工档案，并与转正、升级及目标医院级别相关联。
考核纪律必须严格，并有考核负责人（一般为分公司经理）。
八、代表工作的监督
1，监督是正当的、必需的、有计划的。监督活动本身也必须受监督
（1），代表周、月计划/汇报制度
（2），周汇报在周会上进行，重点汇报VIP公关进展及伙伴医生计划进展
（3），抽查VIP、伙伴医生费用兑现情况，抽查要有计划（计划性抽查制度）。
（4），主任要随访每一位代表，抽查并核实周、月工作进展。发现虚假要给予警告，多次发生虚假而不能改正者劝其离司。（所谓不怕懒惰，就怕没有工作态度）。
2，“计划性抽查制度”----管理成功的的关键
（1）、计算出抽查拜访工作量及所需时间，建议每周2天，完成6家医院、18人次（即：每月8天、24家次医院、72人次）。
分页标题
（2）、计算不同等级、不同对象的拜访频率。
医院级别：特A:2 A:1.5 B:0.8 C:0.5
VIP、伙伴医生：2 一般人员：0.5
（3）、列出目标医院、人员清单，等比例安排月抽查次数及时间。
（4）、实施并进行记录
（5）、计划性抽查计划表
九、业绩判断标准
纯销额：电脑单确认--------------------------------------分品种提成
指标进展奖励（按季度）-----------------------------------额度比率
客户满意度：VIP、伙伴医生：认识程度、------------额度比例
评价、信誉、产品认知使用情况
业绩增长：与上一年、上一季度比较--------------------增长奖
基础工作：培训成绩、报表、信息搜集调查-----------额度比例
入院奖：根据医院级别及入药速度、入药费用节省使用而定。
突出贡献奖：突发事件处理、重要客户特别满意事件、信息调查搜集、媒体贡献、**部门关系贡献、医保、招标等
由于各办事处区域发达程度相差很大，各办事处上述业绩指标比重、额度应在与当地代表、主任商量后作相应调整，单独设立，坚持个性化，不要怕麻烦。
按年度下计划，每年调整一次。
每季度根据年度计划进展计算指标系数
业绩指标计算举例
年度指标：1000盒
一季度 二季度 三季度 四季度
计划 200 200 300 300
实际 100 300 400 100
系数 0.5 1 1.14 0.9
如完成年度计划，年底补足全部奖金差额
十、业绩确认体系
1，上述指标由主任负责确认、抽查（尤其是重点医院）；
2，分公司经理再进行抽查，出现误差要追究主任责任（主任考核重要指标）
3，出现下列情况，主任要负重要责任：
．代表一个月中未拜访医院及计划中的重要顾客
．代表一个月中未兑付费用
．业绩虚报
．兼职
4，有关主任管理制度可作相应配套推出。
十一、奖励形式
．现金
．奖品
．旅游
．参加公司部分经理月会
．总经理、总监宴请
．特别培训、进修、上学（MBA?）
．先进证书
．级别提升
．提升为主任
奖励形式可个性化，依代表个人目标而定，奖励形式可以和代表商量让其挑选。一定要让代表参与制订奖励制度。
附：80项激励方式与生产率的变化统计
目标达成激励：+16%
工作丰富化： +8-16%
员工参与决策：+1%
金钱奖励：30%
十二、个人目标
．多种多样
．可变
．可激发、帮代表算账
激励制度应与代表个人目标有联系或相一致，才能受到满意效果。各位主任应定期评估并记录代表的个人目标并汇报给分公司经理，以便为设立个性化激励措施提供依据。
十三、总结
本设想原则：公平、个性化、实用主义、可操作性
上述设想的要点及关键总结如下：
．指标合理
．授权稳定（最多每年调整一次）、充分
．过程程序化、固化
．监督核实是关键
．个性化
．公平：个人投入/个人所得=他人投入/他人所得
．奖励政策要稳定，最多每年调整一次，并100%兑现，不管个别代表能挣多少，不能打折。
．注意代表的个人目标，并设法使之与公司目标相一致。
稳定的授权、有效的激励制度
才能鼓励代表的实行长期工作计划。
